Ludzie kapitałem firmy – jak zarządzać pracownikami? (5)

Tytułowy feedback dotyczy zarówno obszaru komunikacji, jak i motywowania pracowników.

Wiemy już, że o efektywnej komunikacji można mówić wówczas, kiedy treść wypowiedzi jest zrozumiana zgodnie z intencjami osoby przekazującej informację. Kierownik wydając polecenie swojemu pracownikowi, aby ten przygotował jakieś dokumenty, może mieć nadzieję, że ten ostatni szybko wróci ze stosownymi danymi. Ten zaś, słysząc prośbę kierownika może nie odczytać tego, że trzeba ją wykonać szybko. Widzimy, że wzajemne niezrozumienie prowadzi do konfliktu i niezadowolenia obu stron. Kiedy nastąpią błędy w porozumieniu i/lub kierownik chce przekazać pracownikowi swoje uwagi, opinie czy ocenę, może skorzystać z techniki nazywanej feedback, czyli przekazania “informacji zwrotnej”. Informacja zwrotna dotycząca wyników pracy ludzi to jeden z ważniejszych bodźców motywujących ich do działania.

Jak stosować?
Ze względu na to, że feedback to tak ważne narzędzie motywujące, warto poznać zasady jego stosowania. Przede wszystkim: informacja zwrotna to konstruktywna reakcja na zachowanie, sposób postępowania pracownika. Czy to oznacza, że nie można przekazywać krytyki lub negatywnych uwag? Nic bardziej mylnego: informowanie o tym, co pracownik robi źle jest niezbędne. Ważny jest jednak sposób informowania. Celem informacji zwrotnej jest dostarczenie wiedzy na temat działania w taki sposób, że pracownik zachowuje pozytywny stosunek do siebie i tego, co robi. Informacja zwrotna powinna być zachętą dla rozmówcy do wzmacniania pozytywnych zachowań, dalszego rozwoju i zmiany w pożądanym kierunku. To jedna z kompetencji menedżera – umieć za każdym razem dostrzec nie tylko negatywy (co przychodzi stosunkowo łatwo), ale i pozytywy pracownika, a potem “uformować” z tej mieszanki taki przekaz, który będzie pełnił trzy funkcje: informacyjną, korygującą i motywacyjną. Pochwały i zachęty działają zdecydowanie lepiej niż krytyka, a pracownicy, których przełożony potrafi wskazać ich mocne strony, nabierają większej pewności i wiary w siebie, w swoje możliwości.

Aby dobrze używać feedbacku, konieczne jest przygotowanie się i uwzględnienie pewnych zasad. Jakich? Roland i Frances Bee (autorzy książki pt. “Feedback”) proponują schemat gwarantujący, że informacja zostanie przez pracownika usłyszana, zrozumiana, zaakceptowana oraz wywoła oczekiwaną zmianę. Oto ten model:
1.) Zanalizować aktualną sytuację:
a) przeanalizować na czym polega problem, co wymaga zmiany i dlaczego;
b) przygotować przykłady wyjaśniające, co się stało i jakie były tego konsekwencje.
2.) Określić cele i wyniki, do jakich się dąży:
a) ustalić, do czego feedback ma doprowadzić (cel),
b) skonstruować strategię zapewniającą osiągnięcie celu.
Istotne jest ustalenie takiego celu, do którego będą przekonane obie strony, gdyż tylko człowiek sam może zmienić swoje zachowanie lub działanie. Ważne przy tym jest, aby robić to jak najszybciej po wydarzeniach, których dotyczy (np. po wydaniu niesprawnego samochodu klientowi), ponieważ tylko wtedy możemy mieć pewność, że rozmówca będzie dokładnie wiedział, o czym mówi przełożony.
3.) Wziąć pod uwagę zróżnicowanie ludzi pod względem możliwości przyjmowania konstruktywnej krytyki.
4.) Wykreować właściwą atmosferę.
Wytworzenie atmosfery zaufania, wzajemnego szacunku i otwartości jest konieczne do oferowania i przyjmowania feedbacku. Zapewnienie komfortu czasowego, odpowiedniego miejsca i okazywanie empatii zdecydowanie nam to ułatwi.
5.) Skutecznie się komunikować.
Dobrym narzędziem jest komunikat rozpoczynający się od “ja”, np. ”moim zdaniem...” itp. Przypomnijmy sobie również, że wiadomości przekazywane są nie tylko poprzez to, co mówimy, ale również poprzez ton głosu, szybkość mówienia, mowę ciała. Ważne jest aktywne słuchanie, obserwowanie rozmówcy, zadawanie pytań.
6.) Opisać zachowanie, które chcemy zmienić.
Jeśli chcemy, aby osoba dokładnie zrozumiała treść i intencje naszego przekazu, powinniśmy skupić się na konkretnych faktach, sytuacjach, zachowaniach, osiągniętych wynikach. Zamiast powiedzieć: “jesteś nieodpowiedzialny” należy stwierdzić fakt: “wczoraj po raz trzeci zostawiłeś uruchomiony silnik i poszedłeś na papierosa”.
7.) Opisać pożądane zachowanie (“oczekuję, że będziesz dbał o narzędzia i nasze wspólne bezpieczeństwo pracy, i za każdym razem sprawdzisz, czy wyłączyłeś wszystkie urządzenia”).
8.) Wspólnie szukać rozwiązań.
Istotne jest, aby udzielając wskazówek, czy zadając pytania zachęcić rozmówcę do samodzielnego rozwiązania problemu.
9.) Skupić się na tym co dobre.
10.) Osiągnąć porozumienie.
Aby wpłynąć na zmianę zachowania lub sposobu działania odbiorca feedbacku musi zaaprobować:
a) pewne podstawowe i obiektywne standardy dla obszaru zachowań, których dotyczy rozmowa,
b) fakt, iż istnieje rozbieżność między jego aktualnym zachowaniem a tymi standardami,
c) konieczność podjęcia działań, żeby tę rozbieżność zniwelować,
d) terminy dokonywania zmian.
Więcej na temat metod motywowania pracowników w kolejnym artykule. Zapraszamy do lektury, a tymczasem proponujemy ćwiczenie: na przykładzie ekipy warsztatu z programu “American Hot Rod” emitowanego na kanale Discovery przeanalizuj prawidłowość funkcjonowania feedbacku w tej firmie, a po tych wprawkach we własnym serwisie!



Feedback to nie tylko komunikacja – to przede wszystkim motywacja.

(ka), współpraca:
Maciej Matczak, Motomarketing.pl

W razie pytań lub uwag, prosimy kierować je na adres poczty elektronicznej: info@motomarketing.pl