Opłacalność wszystkich działań sprzedażowych serwisu (czyli tytułową rentowność) najczęściej oceniamy poprzez wskaźnik rentowności, czyli stosunek zysku netto do przychodów netto ze sprzedaży usług. Wskazuje on, ile procent sprzedaży stanowi marża zysku po odliczeniu kosztów i zapłaceniu podatków. Wyższy poziom tego wskaźnika oznacza korzystniejszą kondycję finansową serwisu.

Organizacja czasu pracy w serwisie to z kolei takie zarządzanie czasem pracowników, aby optymalnie wykorzystać ich obecność. Jaki związek z poziomem rentowności serwisu ma organizacja czasu pracy?
W jednym z poprzednich artykułów opublikowanych na łamach „Nowoczesnego Warsztatu” napisałem, że serwis powinien utrzymać się ze sprzedaży usług oraz że marża uzyskiwana ze sprzedaży części zamiennych, lakierów, materiałów lakierniczych, akcesoriów czy opon (w zależności od rodzaju serwisu) nie powinna być wykorzystywana do finansowania bieżących kosztów. Podtrzymuję to twierdzenie, co więcej – stanowi ono podstawę określenia poziomu rentowności warsztatu.
Zarządzając czasem pracy serwisu, należy mieć świadomość, za co tak naprawdę płacimy pracownikom. Godziny obecności w pracy możemy podzielić na produktywne i nieproduktywne. Tylko część z tych produktywnych to godziny sprzedane. Jak to? Otóż dlatego, że w stosunku do godzin sprzedanych nie stosuje się czasu rzeczywistego (zegarowego), a czas technologiczny, czyli ten, jaki został określony na wykonanie danej czynności przy założeniu średnich umiejętności pracownika w standardowych warunkach i bez utrudnień. Czasy technologiczne dla poszczególnych operacji zostały określone przez producentów pojazdów, a także od bardzo dawna przez stowarzyszenia branżowe. Najstarsze, dzisiaj już chyba zapomniane, są czasy technologiczne wydane przez cech rzemiosł motoryzacyjnych. Autoryzowane serwisy mechaniczne korzystają z katalogu czasów technologicznych określonych przez producenta danej marki pojazdu. Te niezależne korzystają na ogół z wykazów opracowanych przez dostawców części zamiennych, serwisy blacharsko-lakiernicze zaś z czasów technologicznych w systemie Audatex czy DAT. Ważne jest, aby stosować czasy technologiczne wykonywanych napraw lub czynności obsługowych w rozliczeniach z klientami. Mówiąc wprost – klient nie płaci za rzeczywisty czas poświęcony przez pracownika na naprawę, ale za czas technologiczny właściwy dla tej naprawy, pomnożony przez cenę jednej roboczogodziny.
Oprócz analizy finansowej warto sięgnąć również do analiz opartych na wskaźnikach czasu pracy. Nie można bowiem skutecznie zarządzać serwisem, biorąc pod uwagę jedynie osiągane wyniki finansowe, nawet jeżeli jest to spojrzenie całościowe. Należy mieć na uwadze organizację czasu pracy, a właściwie wskaźniki pomiaru czasu pracy. Spośród wielu wskaźników służących do analizy czasu pracy omówić należy, w kontekście interesującego nas tematu, zaledwie trzy, analiza których da szerszy pogląd na wyniki organizacji czasu pracy i wyniki ekonomiczne serwisu. Chodzi o:

• efektywność serwisu,
• produktywność serwisu,
• koszt roboczogodziny.

Omówmy je krótko, ale bez niedopowiedzeń.
Efektywność serwisu (czasami określana jako wydajność) to stosunek liczby godzin sprzedanych do liczby godzin dostępnych pracowników produktywnych (czyli godzin obecności po odliczeniu przerw regulaminowych). Efektywność jest wskaźnikiem pośrednim, stosowanym do wstępnej oceny pracy serwisu. Ten wskaźnik stosuje się także wtedy, gdy nie ma możliwości obliczenia innych, w tym produktywności. Dla serwisów mechanicznych i blacharsko-lakierniczych nie powinien on być niższy niż 75%. Normą powinno być dążenie do osiągnięcia średniego poziomu tego wskaźnika na poziomie około 90-95%. Niski poziom efektywności świadczy o istnieniu w serwisie jakiegoś problemu. Niestety wskaźnik ten nie jest w stanie pokazać, gdzie dokładnie leży problem – na hali czy w biurze. Trzeba znać serwis, aby określić przyczynę jego niskiej efektywności. Wskaźnik ten może być wykorzystywany do analizy pracy całego serwisu lub jednego, wybranego pracownika.
Produktywność to stosunek liczby godzin sprzedanych do liczby godzin przepracowanych przy naprawie lub obsłudze pojazdów. Godziny sprzedane, liczone według czasu technologicznego, to te, za które zapłacił klient. Natomiast godziny przepracowane to czas, jaki faktycznie poświęcił pracownik na wykonanie czynności serwisowych. Do liczenia godzin przepracowanych poszczególnych pracowników służą na ogół specjalne moduły systemów informatycznych, zwane Rejestratorem Czasu Pracy. Tam, gdzie nie ma możliwości zliczania przepracowanego czasu, nie można obliczyć wskaźnika produktywności (lub jest to niezwykle utrudnione). Z drugiej strony instalowanie systemu RCP w małych, zatrudniających kilku pracowników serwisach, może być ekonomicznie nieuzasadnione. W przypadku konieczności oceny stopnia produktywności konkretnego pracownika, co do którego zachodzi obawa, że nie osiąga założonego poziomu tego wskaźnika, można zastosować metodę monitorowania bezpośredniego z wykorzystaniem papierowych dokumentów. To możliwe, ale żmudne i pracochłonne, jednak czasami konieczne.
Analiza produktywności pozwala na określenie poziomu wiedzy i umiejętności konkretnego pracownika, a w konsekwencji całego zespołu. Natomiast przyczynami niskiej produktywności mogą być:

• niskie kwalifikacje,
• brak motywacji, na przykład z powodu złych warunków wynagrodzeń,

ale też:

• niski poziom wyposażenia technicznego serwisu, np. jeden klucz pneumatyczny na kilku pracowników,
• zły przydział pracy, nieuwzględniający wiedzy i umiejętności pracowników.

Prawidłowy poziom produktywności dla pojedynczego pracownika w dłuższym okresie powinien zamykać się w przedziale 105-115%. Co oznacza, że pracownik jest w stanie wykonać czynności naprawcze w czasie od 5% do 15% krótszym (przy zachowaniu technologii i jakości naprawy), niż stanowi czas technologiczny dla tych czynności. Spadek wskaźnika produktywności dla serwisu poniżej 100% świadczy o potrzebie przyjrzenia się pracy poszczególnych pracowników i znalezienia przyczyny lub przyczyn takiego stanu rzeczy.

Najczęstsze powody niskiego poziomu omówionych wskaźników to:

• brak odpowiedniego nadzoru ze strony osób zarządzających serwisem,
• nieanalizowanie wyników w poszczególnych okresach (miesiąc, kwartał, rok do roku),
• niezwracanie uwagi na czas, w jakim pracownik dokonuje naprawy lub obsługi, w stosunku do czasu technologicznego, a zatem i czasu, za jaki zapłaci klient.

Koszt roboczogodziny to wynik podzielenia sumy kosztów poniesionych przez serwis w określonym czasie przez sumę godzin sprzedanych w tym samym okresie. Zagadnieniom związanym z kosztem roboczogodziny poświęcone były moje poprzednie teksty publikowane w „Nowoczesnym Warsztacie”, dlatego wspomnę o nich możliwie krótko. Koszt roboczogodziny to wskaźnik, który pokazuje, ile kosztuje serwis jedna uśredniona, sprzedana klientom roboczogodzina. Sprzedana – to słowo klucz. Bowiem tylko tymi godzinami, które serwis sprzedał, jest w stanie zarobić na pokrycie bieżących kosztów i ewentualnie osiągnąć jakikolwiek zysk. Dlatego tak istotne jest przyjęcie zasady, że serwis ma się utrzymać z przychodów ze sprzedaży usług, czyli ze sprzedażnych roboczogodzin. Jeżeli przychód z robocizny będzie w stanie pokryć koszty, to marża uzyskiwana ze sprzedaży części użytych do napraw będzie mogła służyć do celów niezwiązanych z pokryciem bieżących należności, w tym wynagrodzeń.
Podstawowa, nieco uogólniona różnica między serwisami autoryzowanymi a bardzo dużą częścią serwisów niezależnych nie polega ani na możliwościach technicznych czy technologicznych, nawet nie zawsze na poziomie wyposażenia czy kwalifikacji i umiejętności pracowników, ale na sposobie podejścia do obliczenia stawki za usługi. Serwisy autoryzowane określają stawkę na podstawie obliczonego kosztu roboczogodziny, te niezależne w większości na podstawie różnicy między kosztami a przychodami, do których wliczają również marżę ze sprzedanych części zamiennych. Bardzo często obrazem takiego podejścia jest fakt, że przychody z robocizny nie pokrywają 100% kosztów wynagrodzeń brutto liczonych razem z towarzyszącymi im świadczeniami. To totalna niedorzeczność. Znaczy to bowiem, że pracownicy nie są w stanie zarobić na swoje wynagrodzenie. Przepraszam, jeśli uraziłem kogoś zastosowanym uogólnieniem.
Czas odpowiedzieć na pytanie o zależność pomiędzy poziomem rentowności a wskaźnikami czasu pracy. Aby serwis był rentowny, poziom ponoszonych kosztów musi być niższy od przychodów. Jeżeli założymy, że do obliczenia stawki za usługi wliczamy wyłącznie przychody ze sprzedanych usług (robocizny), które określamy, dodając marżę w oczekiwanej wysokości, to wówczas marża uzyskiwana ze sprzedaży części, lakierów i akcesoriów może być wykorzystana do tego, aby serwis mógł nadążać za zmianami w technice motoryzacyjnej oraz w technologii napraw zgodnie z zaleceniami i wymogami producentów.
Zależność między rentownością a wskaźnikami najprościej pokazać na przykładzie.

1. Serwis zatrudnia 5 pracowników (mechaników, blacharzy, lakierników).
2. Czas pracy każdego to 8 godzin dziennie, w przykładowym miesiącu mamy 20 dni roboczych.
3. Średni poziom kosztów z ostatnich 6 miesięcy wynosi 105 600 zł netto.
4. Średnia wypracowana stawka za robociznę (po odjęciu rabatów) – 150 zł netto.
5. Liczba sprzedanych roboczogodzin przy efektywności 75% wynosi: (5 × 8 × 20) × 0,75= 800 × 0,75 = 600.
6. Przychód z robocizny: 600 × 150 = 90 000 zł netto.
7. Przychód z robocizny nie pokrywa kosztów!
8. Jaka stawka pokryje koszty przy tym poziomie efektywności? 105 600/600 = 176 zł netto.
9. Koszt roboczogodziny do uzyskania w tym przypadku, przy założeniu marży na poziomie 20%, wynosi: 176 × 0,80 = 140,80 zł netto.
10. Ile roboczogodzin należy sprzedać, aby uzyskać pokrycie kosztów? 105 600/140,80 = 750. 
11. Jaki to poziom efektywności? 750/800 = 0,9375, czyli 93,75%.
12. Jeśli taka efektywność jest niemożliwa do osiągnięcia, to wracamy do punktu 5. i w miejsce 75% podstawiamy wartości wyższe od niej, ale niższe od poziomu 93,75%, a następnie powtarzamy kolejne obliczenia aż do osiągnięcia satysfakcjonującego wyniku.

Co jeśli zwiększenie efektywności z różnych przyczyn jest niemożliwe? Wówczas trzeba podnieść stawkę za usługi, pamiętając o dwóch warunkach:

• prowadząc kolejne obliczenia, opieramy się na wartości kosztu roboczogodziny, a nie stawki. Poziom marży pomiędzy kosztem rbh a stawką pozwoli nam ostatecznie ustalić końcową stawkę sprzedażową netto;
• w obliczeniach posługujemy się wartościami netto, ale sprzedajemy usługi po dodaniu podatku VAT. Należy mieć zatem na względzie, czy wysokość brutto będzie akceptowalna dla klientów.

Maciej Brzeziński
maciej.b.brzezinski@gmail.com