Ludzie kapitałem firmy – jak zarządzać pracownikami? (9)

“Widzę Mirek, że świetnie radzisz sobie z silnikami Diesla Nie dosyć, że szybko idą Ci naprawy, to śmigasz w nowinkach technicznych. Klienci to doceniają. Ostatnio pan Kowalski bardzo Cię chwalił. Warto doskonalić taki talent. Chciałbym właśnie ciebie wysłać na szkolenie o nowościach w tej dziedzinie. Prosiłbym Cię, żebyś potem poprowadził spotkanie dla reszty chłopaków, na którym przekażesz im swoją wiedzę i to, czego się dowiesz na szkoleniu.” To w poprzednim artykule cyklu usłyszał pracownik, którego chcemy docenić i zmotywować poprzez danie mu możliwości dalszego rozwoju i zyskania uznania. Czy przyjmie propozycję? A jeśli tak, to czy będzie zadowolony ze swojej decyzji i faktycznie zmotywowany do kolejnych wyzwań?

Pracownik kalkuluje
W odpowiedzi na te pytania z pomocą przychodzi nam teoria oczekiwań V. Vrooma oraz Posera – Lawlera. Według jej założeń, człowiek stając przed wyborem takiego czy innego zachowania automatycznie kalkuluje, czy jest w stanie osiągnąć zakładane rezultaty (biorąc pod uwagę konieczny wysiłek, własne możliwości i siły otoczenia) oraz jakie mają one dla niego wartość. Im wyższa jest potrzeba człowieka oraz im wyżej człowiek ocenia wartość możliwego do osiągnięcia efektu, tym większa jest jego motywacja do osiągnięcia tegoż. Dodatkowo postrzeganie pracownika jest subiektywne: Kiedy dana osoba jest przekonana, że wysiłek prostą drogą doprowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia będzie wysokie. Ale to nie wszystko – pracownik musi być przekonany, że osiągnięcia w pracy znacząco wiążą się z nagrodami (wynikami, które są dla niego wartościowe).

Czy Mirek podejmie wyzwanie?
Wróćmy do naszego przykładu. Twojej firmie przydałby się specjalista od silników Diesla. Mirek to zdolny chłopak, który cieszy się z sukcesów, ma potrzebę rozwoju. Ewidentnie ma w tym kierunku zdolności, a więc odpowiednie możliwości, by to osiągnąć. Oczywiście musi włożyć pewien wysiłek w naukę. Będzie prawdopodobnie zmuszony poświęcić też trochę prywatnego czasu. Tutaj pojawia się czynnik otoczenia, nad którym przełożony ma mniejszą kontrolę – stosunek rodziny pracownika do poświęcania prywatnego czasu na “pracę”, która de facto jest czasem jego rozwoju. To częsta sytuacja, z którą spotykają się przełożeni. Powinni oni starać się wpływać na postawę pracownika i pokazywać wartości jakie będzie miał czas zainwestowany w naukę. Mirek kalkuluje i widzi, że wysiłek jaki włoży w naukę da mu osiągnięcie w postaci zdecydowanie większych umiejętności reperacji nowoczesnych silników Diesla. Teraz pozostaje mu tylko ocenić czy nowa kompetencja jest dla niego wartościowa. Co będzie dzięki temu miał? Scenariusz może być taki:
- zetknięcie z nowinkami technicznymi (wartość “+”, ponieważ jest pasjonatem);
- możliwość praktycznego wykorzystania wiedzy w pracy z silnikami (wartość “+”, jak wyżej);
- naprawione silniki (wartość “+”, ponieważ każdy taki sukces daje mu satysfakcję);
- zadowolenie klientów (wartość “+”, ponieważ może być dumny z siebie, że jest ceniony);
- większa liczba klientów, którzy polecają go sobie (wartość “+”, większa możliwość zarobku);
- większa liczba klientów, którzy polecają go sobie (wartość “–”, częstsza konieczność wydłużania czasu pracy);
- większa liczba klientów, którzy polecają go sobie (wartość “–”, zazdrość współpracowników);
- specjalistyczne kompetencje (wartość “+”, jest cenny dla firmy i cenniejszy na rynku pracy!);
- możliwość nauki innych (wartość “+”, większa odpowiedzialność, wyższy status w grupie);
- możliwość nauki innych (wartość “–”, bezpośrednia pomoc kolegom w naprawach to mniej czasu na własną pracę).




Mirek musi być przekonany, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami i że jeśli uzyska lepsze wyniki w pracy, wyższe kompetencje itp., to w ślad za nimi pójdą określone wyniki tak finansowe, jak i pozafinansowe. Suma wartości poszczególnych wyników musi być więc większa od zera.

Co musi wiedzieć kierownik?
Przełożony nie jest w stanie przewidzieć wszystkich czynników wpływających na decyzję. Nawet nie każdy pracownik je sobie uświadamia, a dla każdego co innego będzie miało znaczenie i wartość. Prowadzi nas to kolejny raz do wniosku, że najważniejsza jest znajomość indywidualnych potrzeb i wartości każdego z podwładnych. Przełożony powinien więc:
- wiedzieć jakich wyników (tj. nagród) pragnąłby jego pracownik;
- zdecydować jakie osiągnięcia przyczyniają się do realizacji celów jego firmy;
- dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania i miał związek z wysiłkiem;
- upewnić się, że istnieje związek między pożądanym poziomem wyników a pożądanym osiągnięciem;
- zapewnić lub wpływać, by wyniki miały pozytywną wartość i by nagroda była odpowiedniej wysokości;
- sprawdzić czy system jest sprawiedliwy dla wszystkich.

Na koniec ćwiczenie: wróć Czytelniku pamięcią do ostatniej sytuacji, gdy planowo wprowadzałeś zmianę w firmie lub nowy system motywacyjny i prześledź powyższe 6 punktów odpowiadając sobie na pytanie, na co zwrócisz większą uwagę następnym razem, a w czym jesteś już wystarczająco biegły.

(ka), współpraca: Maciej Matczak, Motomarketing.pl

W razie pytań lub uwag prosimy kierować je na adres poczty elektronicznej: info@motomarketing.pl