Przyjęcie za rzecz oczywistą, że skoro serwis funkcjonuje od lat, to wszystko, co dotyczy organizacji czasu pracy, zdążyło się poukładać samo lub przy czyjejś pomocy, może okazać się bezpodstawne. To, że serwis działa i obsługuje klientów, wcale nie musi oznaczać, iż nic nie da się poprawić, aby pracował sprawniej i przy okazji efektywniej. Pod uwagę trzeba wziąć wiele aspektów składających się na całokształt zagadnienia. Warto ją też skierować choćby na łączenie i dzielenie stanowisk pracy.

Omówienie tego zagadnienia pozwoli na wyrobienie sobie poglądu na proces, jakim jest organizacja czasu pracy. Umożliwi także wnikliwsze potraktowanie zagadnień wiążących się z zarządzaniem czasem pracy. Będzie to jeszcze bardziej staranne, jeżeli dołączy się do tego również analizę czasu rzeczywistego w zetknięciu z czasem normatywnym i na tej kanwie określi czas realizacji konkretnego zadania.
Zagadnienia związane z organizacją czasu pracy powinny pozostawać w kręgu zainteresowań szefa serwisu. Nie są one bowiem niezmienne i mogą podlegać zmianom w zależności od potrzeb i możliwości wewnątrz firmy, ale i od uwarunkowań zewnętrznych wpływających na jej działalność.

Łączenie i dzielenie stanowisk pracy
Rozpatrując zagadnienia związane z ingerencją w zakresy obowiązków pracowników, nie należy mieć na względzie, a przynajmniej nie w pierwszym i jedynym, konieczności redukcji zatrudnienia. Mowa jest oczywiście o sytuacji normalnej. W sytuacjach ekstremalnych postępowanie będzie odmienne, uwarunkowane ciężarem zagrożeń.
Zagadnienia łączenia lub dzielenia stanowisk pracy, a mówiąc precyzyjniej łączenia lub dzielenia obowiązków przypisanych nie tyle do stanowiska co do konkretnego pracownika na tym stanowisku zatrudnionego, należy rozpatrywać z punktu widzenia potrzeb serwisu i możliwości zwiększenia efektywności pracy pracownika, ale i poprawy efektywności działania całego serwisu. Może bowiem zaistnieć sytuacja, że w przypadku innego pracownika taka sama kombinacja nie może mieć miejsca, powodów może być kilka.

Rozważmy konkretny przykład: mamy pracownika o bardzo wysokich kwalifikacjach w zakresie układów elektrycznych i elektronicznych, w tym w pojazdach hybrydowych i elektrycznych. Niestety liczba napraw kierowanych do tego pracownika jest, z racji słabego popytu, zdecydowanie za niska i zabezpiecza około 50% jego czasu pracy. Wydaje się zatem zasadne poszukanie możliwości dodatkowej pracy dla tego pracownika. Analizując istniejące możliwości i potrzeby, należy rozważyć powierzenie mu napraw wykonywanych przez mniej doświadczonych pracowników czy innych zadań na miarę jego kwalifikacji, wiedzy, ale i aspiracji zawodowych.
Możliwości łączenia obowiązków rozpatrujemy zatem na dwóch płaszczyznach. Pierwsza z nich to potrzeby serwisu, druga to wiedza, umiejętności i doświadczenie pracowników. Potrzeby serwisu mogą wystąpić zarówno na stanowiskach obsługowo-naprawczych, jak i w biurze. Niewykluczone są także takie potrzeby na stanowiskach pomocniczych występujących w serwisie. Łączenie obowiązków może mieć miejsce tylko wtedy, gdy nie ucierpią na tym dotychczasowe obowiązki realizowane przez pracownika. Ważne jest również, aby powierzane mu dodatkowe obowiązki były na tym samym lub wyższym poziomie kwalifikacji. W żaden sposób nie powinny one deprecjonować go w oczach innych, nie mogą też wzbudzać w samym pracowniku negatywnych odczuć. Skłaniać się należy raczej do sytuacji, kiedy powierzenie dodatkowych zdań stanowić może chociażby namiastkę awansu lub zapewniać o docenianiu przez przełożonych dotychczasowych dokonań pracownika.
Czasami jednak może wystąpić problem zupełnie odwrotny. Obserwacja obciążenia pracowników skłania ku twierdzeniu, że jest ono zbyt duże na niektórych stanowiskach lub w stosunku do niektórych pracowników. Jeżeli występuje to na hali naprawczej i utrzymuje się przez dłuższy czas, to może wskazywać na zbyt małą liczbę produktywnych pracowników. Oczywiście dokładna analiza powinna wskazać, czy tak jest rzeczywiście. Przyczyny mogą leżeć gdzie indziej, na przykład w braku umiejętności lub motywacji do pracy pracowników produktywnych. Jeżeli przeciążenie pracą występuje u doradców serwisowych, to pierwszą reakcją szefa powinna być analiza obciążenia pracą prowadzona na kilku płaszczyznach:

• przy pracy dwuzmianowej – porównanie obciążenia każdej ze zmian,
• porównanie obciążenia każdego doradcy i zestawienie go z pozostałymi doradcami,
• porównanie obciążenia każdego doradcy w stosunku do średniego obciążenia dla całego BOK,
• analiza zakresu obowiązków z rzeczywiście wykonywanymi czynnościami –  dla każdego doradcy oddzielnie.

Zakres obowiązków doradcy serwisu pracującego w serwisie autoryzowanym różni się od takiego z serwisu niezależnego. Dlatego wskaźnik liczby obsłużonych klientów, przyjmowany za prawidłowy czy akceptowalny, w każdym serwisie będzie inny. Wiele zależy od rozwiązań przyjętych w danym serwisie, ale ogólnie można przyjąć, pamiętając o możliwych różnicach, że dla serwisów autoryzowanych wskaźnik ten (badany w okresie nie krótszym niż miesiąc, a lepiej dłuższym) waha się w przedziale 12-14, natomiast w serwisach niezależnych mieści się na ogół w granicach 10-12.
Coraz częściej dostępne są, także w serwisach, usługi świadczone w ramach outsourcingu. Zazwyczaj świadczone są one tam, gdzie jest to korzystniejsze niż zatrudnienie do tych czynności pracownika etatowego oraz tam gdzie świadczone usługi nie mają bądź mają bezpośredni wpływ na jakość techniczną świadczonych przez serwis usług i procesu obsługi klientów.

Artykuł jest niewielką częścią książki autorstwa Macieja Brzezińskiego, eksperta Polskiej Izby Motoryzacji. Książka zatytułowana „Vademecum szefa serwisu motoryzacyjnego” jest pozycją poradnikową odnoszącą się do takich zagadnień w zarządzaniu serwisem, jak:

• rola szefa serwisu,
• organizacja pracy serwisu,
• motywowanie finansowe i pozafinansowe,
• zarządzanie pracownikami,
• zarządzanie klientami,
• zarządzanie finansami.

Maciej Brzeziński