– wskaźniki wykorzystania i produktywności. Prezentujemy rozdział „Wskaźniki pracy serwisu” z książki pt. „Prawo i organizacja warsztatu samochodowego. Wybrane zagadnienia dla serwisu i klienta” autorstwa Macieja Brzezińskiego, Marcina Miśkowicza i Macieja Matczaka, wydanej przez Motomarketing.pl.

Wykorzystanie (najczęściej wyrażane w procentach) to zależność pomiędzy liczbą godzin rzeczywiście przepracowanych przez mechaników przy naprawach a liczbą godzin ich obecności w pracy. Przy czym jako godziny obecności przyjmujemy te, podczas których pracownicy są gotowi do świadczenia pracy. Stopień wykorzystania wynika z prawidłowego lub nieprawidłowego zagospodarowania zasobów serwisu. Przez zasoby należy rozumieć zarówno ludzi, jak i pomieszczenia oraz sprzęt będący do dyspozycji w celu świadczenia usług serwisowych. Wskaźnik ten nie ma nic wspólnego z żadną oceną mechaników. Wskazuje natomiast, w jakim stopniu (w ilu procentach) biuro serwisu potrafi zapewnić pracę mechanikom (podkreślone słowo „potrafi” ma zwrócić uwagę na jego znaczenie). Nie chodzi bowiem o to, w jakim stopniu biuro serwisu może zapewnić im pracę, lecz na ile potrafi to zrobić dzięki swoim staraniom. Praca biura serwisu (dokładnie: jego pracowników) nie jest bowiem wbrew pozorom i nazwie pracą biurową. Pracownicy biura serwisu powinni być na ogół doradcami serwisowymi o dużej wiedzy fachowej, pełniącymi z jednej strony rolę doradcy klienta, a z drugiej – mistrza serwisu. Natomiast często nie posiadają oni „żyłki handlowej”, ale jeśli ją posiadają lub posiądą, stają się bliscy ideału doradcy serwisowego. Poziom wskaźnika wykorzystania jest bezpośrednim odbiciem jakości pracy serwisu jako całości widzianej przez pryzmat umiejętności doradców i jakości pracy biura serwisu.

Gdzie zatem poszukiwać przyczyn niskiego wykorzystania serwisu? Istnieją dwie grupy tych przyczyn: bezpośrednie i pośrednie. Do przyczyn bezpośrednich zaliczyć można:
- złą organizację pracy serwisu, głównie jego biura; organizacja pracy mechaników nie jest tutaj jednak bez znaczenia,
- złe planowanie pracy serwisu przez pracowników biura,
- brak aktywności marketingowej w pozyskiwaniu napraw.

Zdarza się jednak, że na skutek bliżej nieokreślonych powodów (zobojętnienia i niezwrócenie uwagi na pewne problemy), to właśnie przyczyny bezpośrednie stanowią większą przeszkodę. Z jednej strony ogromne doświadczenie doradcy serwisu niezwykle ułatwia i przyspiesza pracę, ale z drugiej, wskutek naturalnej dla człowieka tendencji do upraszczania sobie pracy, stanowi zagrożenie popadnięcia w rutynę. W takim stanie nie ma mowy o zwracaniu uwagi na szczegóły, nie ma miejsca na proste elementy sprzedażowe, a najważniejsza staje się szybkość. Często w takiej sytuacji zdanie: „Tutaj klientowi się śpieszy, a tam mechanik czeka na robotę” załatwia wszystko. Załatwia również wszystko w złym tego słowa znaczeniu, „załatwiło” bowiem okazję do pozyskania dodatkowej naprawy lub chociażby do drobnej sprzedaży dodatkowej (piór wycieraczek, płynu do spryskiwaczy itp.). Brak aktywności marketingowej to przyczyna leżąca nie tylko po stronie pracowników biura serwisu.
Przyczyny bezpośrednie zdecydowanie łatwiej zauważyć i wychwycić niż mniej namacalne przyczyny pośrednie, o których piszę niżej.

Pośrednie przyczyny niewystarczającego wykorzystania
Do przyczyn pośrednich niewystarczającego wykorzystania zaliczyć można:
- brak dyscypliny pracy, w biurze i wśród mechaników,
- niedostateczny nadzór i kontrola ze strony kierownika serwisu,
- mała dostępność części zamiennych,
- czasami przerost zatrudnienia.

Niematerialność tych przyczyn powoduje, że nierzadko trudno je dostrzec, może z wyjątkiem małej dostępności części zamiennych. Przerost zatrudnienia został wymieniony dla zachowania zgodności z regułami zarządzania. Natomiast zidentyfikowanie tej przyczyny nie powinno być traktowane jako panaceum na wszelkie, szczególnie te jeszcze niezdiagnozowane, powody niskiego wykorzystania serwisu. Przerost zatrudnienia może być, chociaż zdarza się to niezwykle rzadko, przyczyną właściwą. Należy jednak w tym miejscu przestrzec entuzjastów zarządzania, którzy w szafowaniu zatrudnieniem poszukują rozwiązania problemów serwisu. Choć prawdą jest, że z punktu widzenia kierownika warsztatu dużo trudniej jest wprowadzić zmiany mające na celu zwiększenie popytu na usługi, niż dopasować wielkości podaży tych usług do już istniejącego popytu poprzez zredukowanie zatrudnienia, głównie w grupie pracowników produktywnych.

Omówienie wskaźnika produktywności i zależności pomiędzy wskaźnikami podstawowymi
Produktywność określana stosunkiem liczby godzin sprzedanych do liczby godzin obecności w pracy pracowników produktywnych jest wskaźnikiem ogólnym. Najczęściej podaje się jej wielkość w procentach. Co zatem oznacza produktywność na poziomie 50%? Mianowicie to, że tylko połowę czasu obecności pracowników w pracy zostało sprzedanych klientom. To dużo czy raczej mało? Jeżeli mało, to dlaczego? Gdzie leży przyczyna takiego stanu rzeczy? Na te i dziesiątki podobnych pytań znajdzie odpowiedź tylko ten, kto kieruje danym serwisem od lat, ale też pod pewnymi warunkami. Nawet najlepszy kierownik serwisu pracującego w systemie półtora- lub dwuzmianowym nie jest bowiem fizycznie w stanie nadzorować całego okresu funkcjonowania warsztatu. Dlatego, aby odpowiedzieć sobie na te pytania, powinien się oprzeć na jakichś danych liczbowych. Tylko na jakich, skoro wskaźnik produktywności podaje tylko suchą wartość liczbową? Otóż produktywność jest wskaźnikiem wtórnym wobec efektywności (mówiącej o pracy mechaników) i wykorzystania (pokazującego jakość pracy biura).
W tym miejscu trzeba powrócić do definicji; pozwoli to na zbadanie zależności pomiędzy trzema podstawowymi wskaźnikami.
PRODUKTYWNOŚĆ (oznaczmy ją jako P) to stosunek liczby godzin sprzedanych (Hs) do liczby godzin obecności (Ho). EFEKTYWNOŚĆ (oznaczmy ją jako E) to stosunek liczby godzin sprzedanych (Hs) do godzin przepracowanych (Hp). WYKORZYSTANIE (oznaczmy je jako W) to stosunek godzin przepracowanych (Hp) do godzin obecności (Ho).
Jeżeli przyjmiemy założenie, że produktywność jest wskaźnikiem wtórnym wobec dwóch pozostałych, to ich zależność można by opisać na przykład jako: