Ludzie kapitałem firmy – jak zarządzać pracownikami? (11)

“Świat zmienia się tak szybko, że niewiele jest rzeczy, które bezkarnie mogą trwać w bezruchu”. Tom Lambert

Nie każda zmiana oznacza automatyczny rozwój biznesu. Natomiast rozwój każdej firmy jest absolutnie związany z koniecznością świadomego uczestniczenia jej pracowników w zmianie. Dlatego też, najlepsze firmy po prostu akceptują konieczność zmian i szukają w nich szans na rozwój, zamiast traktować je jako zagrożenie. Tak więc dziś o zmianie i świadomym w niej uczestniczeniu mówią nie tylko ludzie o zainteresowaniach filozoficznych, ale także wielcy wizjonerzy i praktycy biznesu i zarządzania. Mówią: “Nie zatrzymasz zmian, ale możesz skutecznie nimi zarządzać”.

Pracownicy w procesie zmian
Nie każda zmiana w organizacji zaczyna się od ludzi. Ale każda dotyczy ludzi. To ludzie zmianę planują i wdrażają. I to oni ostatecznie muszą się odnaleźć w nowej rzeczywistości. Rozwój odpowiednich kompetencji, efektywnych zespołów oraz właściwe zarządzanie ludzkim aspektem procesu zmian, to najlepsze narzędzia zwiększające prawdopodobieństwo sukcesu. Z naszych doświadczeń wynika, że bardzo często kierownicy przygotowują zmianę (np. w specjalizacji warsztatu, rozszerzeniu bądź zawężeniu działalności, wejścia do sieci serwisowej itd.) w dużej tajemnicy i do ostatniej chwili trzymają pracowników w niewiedzy, tego co ich spotka. Ma to swoje racjonalne uzasadnienia, takie jak: tajemnica przed firmami konkurencyjnymi, konieczność zachowania stabilnego wizerunku wśród partnerów biznesowych, obawa przed paniką i zbyt gwałtownym, nieprzemyślanym zachowaniem pracowników… Informacja o zmianie pojawia się więc z zaskoczenia i nie pozostawia miejsca na dyskusję. Przyglądając się tej sytuacji bliżej, widzimy wśród załogi narastający opór i niechęć, które ujawniają się nie tylko w ich wypowiedziach, ale również w zachowaniu – gwałtownym atakowaniu “nowości” lub bierno-agresywnym bojkotowaniu ich. Z perspektywy czasu okazuje się, że są tacy pracownicy, którzy nadal krytycznie odnoszą się do sposobu wprowadzenia zmiany. Jest jednak również grupa osób zadowolonych, że oszczędzono im dodatkowych stresów, które przeżywaliby, wiedząc dużo wcześniej o planowanych zmianach. Obie grupy łączy wspólna emocja – obawa przed zmianą, obawa o swój los.

Maciej Matczak

Wprowadzanie zmian
Jak więc wprowadzać niepopularne decyzje prowadzące do zmian, tak aby zminimalizować strach wśród pracowników, zyskać ich poparcie, szybko przeprowadzić firmę przez okres niestabilności i osiągnąć spodziewaną lepszą jakość? Aby znaleźć odpowiedź na to pytanie, ważne jest zrozumienie kilku faktów:
- Ludzie czują obawę wobec zmian, co nie oznacza, że ich nie lubią i nie będą im sprzyjać, jeżeli oceniają pozytywnie ich potencjalne skutki.
- To naturalne, że każdy potrzebuje czasu, aby dostosować się do zmienionych warunków.
- Opór wobec zmiany nie jest niczym złym. Może mieć racjonalne podłoże spowodowane błędami w projektowaniu zmian.

Czego mogą dotyczyć błędy w projektowaniu zmian? Wśród ważniejszych aspektów wprowadzania zmiany jest ZROZUMIENIE i AKTYWNOŚĆ. Im lepiej ludzie rozumieją cel zmiany oraz im aktywniej mogą uczestniczyć w projektowaniu i określaniu swojej roli, tym większe prawdopodobieństwo, że proces zmian odbędzie się bez większych kosztów ludzkich. Im cele zmian będą mniej zrozumiałe, wywołujące poczucie zagrożenia i bezpieczeństwa, osobistą krzywdę i niesprawiedliwość, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że ludzie włącza się aktywnie do realizacji programu zmian. Zadbaj więc, by Twoi pracownicy czuli się doinformowani, mieli czas na zadawanie pytań, rozwiewanie wątpliwości, omówienie ważnych dla nich spraw. Pamiętaj o zebraniach, skrzynce na pytania, tablicy informacyjnej, e-mailach z informacją, rozmowach z każdym lub/i ze wszystkimi (w zależności od wielkości firmy) itp. Po drugie, spraw by pracownicy mieli poczucie, że współuczestniczą w procesie zmianie, są jej współtwórcami. I nie chodzi tutaj o to byś oddał władzę czy też decyzyjność. Oczywiście, jeśli to możliwe by pracownicy mogli wnieść własne pomysły w procesie projektowania zmiany, będzie to wkład bezcenny dla skuteczności wprowadzania zmiany. Dla każdego autora jego dzieło jest najlepsze. Właśnie dlatego ważne jest by pracownicy mieli POCZUCIE, że to dzieło jakim jest zmian jest choć trochę ich. Zaangażuj więc pracowników w proces zmiany. Znajdź osoby, które mogą być jej zwolennikami, pozwól by pomogły Ci ją wprowadzić i przekonać do niej resztę (lobbing). Być może jest jakiś element, który możesz skonsultować z pracownikami. A może jest możliwość, ze mogą coś samodzielnie przeanalizować i opracować w swego rodzaju “grupie projektowej”. Jeśli tak – koniecznie wykorzystaj tę sytuację.

Marketing zmiany
Wprowadzając zmianę, kieruj się również podobnymi zasadami, jakimi kieruje się SPRZEDAŻ czy MARKETING. Nowe rozwiązania to towar jak każdy inny. Dlatego znajdź w tym co “sprzedajesz” elementy najistotniejsze dla pracowników i opowiedz im o zmianie językiem korzyści. Będzie Ci łatwiej wygenerować argumenty, gdy wyobrazisz sobie siebie na miejscu pracownika i wówczas odpowiesz sobie na pytanie “co ja chcę/mogę z tego mieć?” Użyj tych argumentów w rozmowie ze załogą, a zauważysz jak są zainteresowani, by zmiana poszła sprawnie i dobrze. Pamiętaj, że tak samo jak nie wszyscy mają te same potrzeby, nie dla wszystkich będą ważne te same korzyści. Dlatego zadbaj by brzmiały one różnorodnie i docierały indywidualnie. Na koniec pamiętaj, że budujesz pewną formę umowy, opartą na zaangażowaniu i wzajemnym zaufaniu. Jeśli je zawiedziesz, przekreślisz całą pracę jaką wykonałeś. Ostrożnie postępuj z zapewnieniami i obietnicami. Możesz obiecać tylko to, co jesteś w stanie spełnić. Jeśli zmiana będzie niosła potrzebę sprostania wyzwaniom, którym pracownicy nie są w stanie sprostać, pamiętaj zadbać o ich przygotowanie, np. poprzez szkolenia. Zmianę wspomaga taka kultura przedsiębiorstwa, w której wszyscy pracownicy uczą się. Chcąc mieć otwartych na zmiany pracowników, trzeba świadomie w tym kierunku budować kulturę firmy. Życzymy Ci powodzenia!

(ka), współpraca: Maciej Matczak, Motomarketing.pl

W razie pytań lub uwag, prosimy kierować je na adres poczty elektronicznej: info@motomarketing.pl