Opłacalność wszystkich działań sprzedażowych serwisu (czyli tytułową rentowność) najczęściej oceniamy poprzez wskaźnik rentowności, czyli stosunek zysku netto do przychodów netto ze sprzedaży usług. Wskazuje on, ile procent sprzedaży stanowi marża zysku po odliczeniu kosztów i zapłaceniu podatków. Wyższy poziom tego wskaźnika oznacza korzystniejszą kondycję finansową serwisu.
Organizacja czasu pracy w serwisie to z kolei takie zarządzanie czasem pracowników, aby optymalnie wykorzystać ich obecność. Jaki związek z poziomem rentowności serwisu ma organizacja czasu pracy?
W jednym z poprzednich artykułów opublikowanych na łamach „Nowoczesnego Warsztatu” napisałem, że serwis powinien utrzymać się ze sprzedaży usług oraz że marża uzyskiwana ze sprzedaży części zamiennych, lakierów, materiałów lakierniczych, akcesoriów czy opon (w zależności od rodzaju serwisu) nie powinna być wykorzystywana do finansowania bieżących kosztów. Podtrzymuję to twierdzenie, co więcej – stanowi ono podstawę określenia poziomu rentowności warsztatu.
Zarządzając czasem pracy serwisu, należy mieć świadomość, za co tak naprawdę płacimy pracownikom. Godziny obecności w pracy możemy podzielić na produktywne i nieproduktywne. Tylko część z tych produktywnych to godziny sprzedane. Jak to? Otóż dlatego, że w stosunku do godzin sprzedanych nie stosuje się czasu rzeczywistego (zegarowego), a czas technologiczny, czyli ten, jaki został określony na wykonanie danej czynności przy założeniu średnich umiejętności pracownika w standardowych warunkach i bez utrudnień. Czasy technologiczne dla poszczególnych operacji zostały określone przez producentów pojazdów, a także od bardzo dawna przez stowarzyszenia branżowe. Najstarsze, dzisiaj już chyba zapomniane, są czasy technologiczne wydane przez cech rzemiosł motoryzacyjnych. Autoryzowane serwisy mechaniczne korzystają z katalogu czasów technologicznych określonych przez producenta danej marki pojazdu. Te niezależne korzystają na ogół z wykazów opracowanych przez dostawców części zamiennych, serwisy blacharsko-lakiernicze zaś z czasów technologicznych w systemie Audatex czy DAT. Ważne jest, aby stosować czasy technologiczne wykonywanych napraw lub czynności obsługowych w rozliczeniach z klientami. Mówiąc wprost – klient nie płaci za rzeczywisty czas poświęcony przez pracownika na naprawę, ale za czas technologiczny właściwy dla tej naprawy, pomnożony przez cenę jednej roboczogodziny.
- efektywność serwisu,
- produktywność serwisu,
- koszt roboczogodziny.
Omówmy je krótko, ale bez niedopowiedzeń
Efektywność serwisu (czasami określana jako wydajność) to stosunek liczby godzin sprzedanych do liczby godzin dostępnych pracowników produktywnych (czyli godzin obecności po odliczeniu przerw regulaminowych). Efektywność jest wskaźnikiem pośrednim, stosowanym do wstępnej oceny pracy serwisu. Ten wskaźnik stosuje się także wtedy, gdy nie ma możliwości obliczenia innych, w tym produktywności. Dla serwisów mechanicznych i blacharsko-lakierniczych nie powinien on być niższy niż 75%. Normą powinno być dążenie do osiągnięcia średniego poziomu tego wskaźnika na poziomie około 90-95%. Niski poziom efektywności świadczy o istnieniu w serwisie jakiegoś problemu. Niestety wskaźnik ten nie jest w stanie pokazać, gdzie dokładnie leży problem – na hali czy w biurze. Trzeba znać serwis, aby określić przyczynę jego niskiej efektywności. Wskaźnik ten może być wykorzystywany do analizy pracy całego serwisu lub jednego, wybranego pracownika.
Produktywność to stosunek liczby godzin sprzedanych do liczby godzin przepracowanych przy naprawie lub obsłudze pojazdów. Godziny sprzedane, liczone według czasu technologicznego, to te, za które zapłacił klient. Natomiast godziny przepracowane to czas, jaki faktycznie poświęcił pracownik na wykonanie czynności serwisowych. Do liczenia godzin przepracowanych poszczególnych pracowników służą na ogół specjalne moduły systemów informatycznych, zwane Rejestratorem Czasu Pracy. Tam, gdzie nie ma możliwości zliczania przepracowanego czasu, nie można obliczyć wskaźnika produktywności (lub jest to niezwykle utrudnione). Z drugiej strony instalowanie systemu RCP w małych, zatrudniających kilku pracowników serwisach, może być ekonomicznie nieuzasadnione. W przypadku konieczności oceny stopnia produktywności konkretnego pracownika, co do którego zachodzi obawa, że nie osiąga założonego poziomu tego wskaźnika, można zastosować metodę monitorowania bezpośredniego z wykorzystaniem papierowych dokumentów. To możliwe, ale żmudne i pracochłonne, jednak czasami konieczne.
Komentarze (0)