W jednoosobowych serwisach, w których główny mechanik, szef, księgowy i magazynier to ta sama osoba, zapotrzebowanie na monitoring jest praktycznie zerowe. Największą motywacją do rzetelnego wykonywania usługi w takim przypadku jest osobisty honor i interes mechanika-właściciela. Jednym potencjalnym poszkodowanym może być wówczas jedynie klient. Problem z kontrolą wykonywanej pracy najczęściej pojawia się wraz z wielkością zatrudnionego personelu. O ile w małych kilkuosobowych warsztatach, w których szef osobiście zaangażowany jest w proces napraw nie jest to jeszcze kwestią, to w placówkach zatrudniających więcej osób lub, gdy szef jest zmuszony pełnić funkcje biurowe – wynikające z wielkości serwisu – łatwo utracić pieczę nad kadrą. Aby do tego nie dopuścić, można zatrudnić kogoś na stanowisko brygadzisty-majstra, ale to też powinna być zaufana osoba. Nie zawsze o taką łatwo. Dodatkowo, wraz ze wzrostem wielkości warsztatu pojawiają się wprost proporcjonalnie większe działy – obsługi klienta, magazyn czy księgowość.
Najprostszym technicznym sposobem kontroli pracowników jest monitoring kamerami przemysłowymi (zwłaszcza w warsztacie), ale nie zawsze oddaje on stan faktyczny. Poza tym kamery nie sięgają w „wirtualny warsztat”, czyli do zleceń, faktur, półek magazynowych. Także zatrudnione na stanowiskach kontrolnych osoby nie są często w stanie uzyskać informacje o stanie faktycznym lub pojawiają się problemy z obróbką informacji między nimi. Monitoring kamerami wymaga przeglądania ujęć, które nie zawsze są w stanie wykryć nieprawidłowości. A największą jego wadą jest interpretacja obrazu. Czy zastosowano właściwe zamienniki? Czy podano dostatecznie dużo oleju? Czy naprawę wykonano z należytą starannością? Na takie pytania obraz z kamery może nie udzielić żadnych odpowiedzi. Inną ważną sprawą jest jakość wykonanej usługi – jak ją monitorować?
Z pomocą menedżerom serwisów przychodzą systemy informatyczne jakie od pewnego czasu stosują autoryzowane sieci naprawcze. Ich zadaniem jest koordynowanie przepływu informacji w oparciu o standardy producenta pomiędzy wszystkimi działami nowoczesnego warsztatu. System „spina” obsługę klienta z warsztatem, magazynem części i księgowością w jeden organizm. Dzięki temu dana placówka jest bardziej „szczelna”, a przez to wydajniejsza. W praktyce oznacza to, że od momentu złożenia zlecenia do wystawienia faktury za usługę wiadomo: kto, co i jak miał wykonać, wykonał (lub nie), pobrał z magazynu oraz poświęcił większą lub mniejszą ilość czasu na zlecenie. Inspiratorami takiej filozofii pracy byli ekonomiści pracy i marketingowcy wielkich koncernów motoryzacyjnych, którzy w celu ujednolicenia standardów obsługi razem z inżynierami skalkulowali czasy na wykonanie różnych zakresów napraw i usług. Dzięki temu klienci mogą w każdym tego typu serwisie sieciowym nie tylko dokonać identycznej naprawy, ale w takim samym czasie i za takie same pieniądze. Pozwala to planować wydatki, organizować czas pracy.
Największymi zwolennikami „informatyzacji serwisów” są przewoźnicy. Dla nich pojazd jest narzędziem pracy, kosztownym i zarabiającym wyłącznie, gdy jest w ruchu. Dlatego poza samą jakością wykonania ciężarówki liczy się jakość i szybkość pracy serwisu. Najcenniejszą dla nich informacją jest czas naprawy i możliwość precyzyjnego jej skalkulowania. Pierwsza informacja jest istotna w zasadzie dla klienta przewoźnika. W czasach, gdy dostawy dokonywane są z dokładnością nawet do kwadransa, informacja o opóźnieniu jest ważnym czynnikiem decyzyjnym w wielu fabrykach czy centrach logistycznych zaopatrywanych transportem samochodowym. Ponadto, kary umowne za spóźnienia często mają swój taryfikator, dlatego tak bardzo interesuje przewoźnika „czas i pieniądz”. Także z punktu widzenia organizacji pracy cenne są dane o czasie usługi. Planując trasę, przerwy, postoje, oczekiwanie na załadunek, urlopy pracowników itp. wydarzenia – łatwiej jest ułożyć z tego sensowną całość, wiedząc ile czasu zajmą konieczne usługi serwisowe. Nawet sami producenci pojazdów, jako atuty oferowanych produktów, często podają pracochłonność ich konserwacji lub ich częstotliwość. Nic więc dziwnego, że w momencie awarii lub planowej naprawy ważne jest trzymanie się założonych czasów, czyli faktycznie kosztów.
W zinformatyzowanym serwisie po sklasyfikowaniu zakresu pracy podawany jest czas jej wykonania i spodziewanych kosztów. Dalszy przebieg wypadków zależy od tego czy przy okazji nie wyjdą na jaw inne uszkodzenia wymagające poświęcenia większej ilości czasu na naprawę. I w tym miejscu system monitoringu dotyka newralgicznego miejsca – wydajności pracowników. Zadane im standardy czasowe będące wynikiem badań i doświadczeń zakładają optymalną wielkość czasu wymaganą, aby nie ucierpiała jakość. Uśrednienie czasów napraw uwzględnia doświadczenie, wiek i osobiste zdolności różnych pracowników, a intensywne i regularne szkolenia uczą jak zmieścić się w tych normach. Dlatego daleko takim systemom do tempa taśmy produkcyjnej. Dzięki rejestrowaniu każdego zlecenia w systemie na koniec miesiąca, każdy pracownik otrzymuje swój wynik w postaci pensji adekwatnej do wykonanej pracy.
Ciekawostką stosowaną przez menedżerów serwisu jest system motywacyjny polegający na opłacaniu każdej godziny pracy widniejącej na zleceniu, nawet jeżeli serwisant uporał się naprawą w krótszym czasie. Jeżeli czas przyznany wynosi 3,3 godziny (który jest jednocześnie czasem zafakturowanym – o ile była to usługa „bez niespodzianek”), a pracownik wykonał zlecenie w 1,53 godziny, to za pozostały czas pracy (1,77 godziny) otrzymuje wynagrodzenie. Uzyskany w ten sposób czas może spożytkować na kolejne zlecenia, co w konsekwencji może oznaczać, że w ciągu 8 godzinnego dnia pracy pracował 4 godziny, a zapłacono mu za pełne 8. Działa to też w drugą stronę – w ciągu jednej zmiany można wykonać zlecenia wykonywane wcześniej na dwóch. W ten sposób zatrudnieni mogą podnosić swoją wydajność, a firma w której pracują nie traci. W przypadku „niespodzianek” fakt ich pojawienia się jest zgłaszany do biura obsługi klienta, które po akceptacji ze strony tego ostatniego dodaje (także ustalony) czas na większy zakres robót. W takim przypadku dodatkowy czas pracy nie tylko obciąża klienta, ale jest także doliczany pracownikowi „in plus” do wypłaty.
Ze stratą finansową (a w zasadzie z obniżonym wynagrodzeniem) pracownika mamy do czynienia, gdy zbyt często i zbyt długo wykonuje prace w przekroczonym czasie. Tutaj dzięki sieci informatycznej szef placówki, otrzymując raporty jest w stanie szybko takie fakty wykryć. „Czerwone pole” na ekranie komputera jest informacją o nieprawidłowościach. Mogą być one podstawą do niższej wypłaty, rozmowy, upomnienia, a nawet zwolnienia pracownika. O tym decydują lokalne ustalenia szef-pracownicy. W każdym razie takich informacji raport zawiera więcej – o tym kto i co pobrał z magazynu, o której przyszedł do pracy, a także czy należy mu się druga przerwa obiadowa. Aby niedoszło do przypadkowej pracy na konto kolegi, każdy z pracowników posiada swój login wpisywany do komputera z karty chipowej, z klawiatury lub najprościej skanerem osobistego kodu kreskowego. Na bieżąco postępy w pracy wyświetlane są na monitorach w biurze i na hali warsztatowej. Dzięki temu wszyscy zainteresowani widzą na jakim etapie są prace. Oczywiście, nie każdy pracownik odnajduje się we wspomnianym systemie, o czym przekonali się niektórzy szefowie dużych serwisów. Ale dzięki temu w firmie pozostaje zwarty „team” zainteresowany pracą i jej jakością. A do takich serwisów chętniej przybywają klienci, którzy też potrafią liczyć swój czas i pieniądze.
Łukasz Lubnau
Komentarze (0)