Generalnie rozwiązania pracy elastycznej funkcjonowały w wielu organizacjach działających w Polsce, jednak obecna skala ich zastosowania jest bezprecedensowa. Wraz z wydłużającym się czasem zdalnego działania firm wyzwaniem staje się także zachowanie ciągłości obowiązujących procesów HR – szkoleniowych, rekrutacyjnych i wdrożeniowych dla nowych pracowników.

Przedmiotem naszego zainteresowania jest rozwój zawodowy „w wersji zdalnej” fachowców branży automotive, ze szczególnym uwzględnieniem kompetencji wymaganych w punktach bieżącej obsługi i napraw pojazdów. Zacznijmy od zarządzania zasobami ludzkimi, od opinii reprezentantki firmy, której portfolio usług obejmuje doradztwo personalne i marketing rekrutacyjny.

– Skuteczna realizacja procesów HR w formie zdalnej jest możliwa tylko wtedy, gdy są one dobrze opracowane. W związku z tym firmy, które spełniały ten warunek, z łatwością przeniosły je w świat wirtualny – dowodzi Jadwiga Miśtak, HR consultancy project manager w Hays Poland. – Płynne przejście w tryb pracy zdalnej było najmniejszym wyzwaniem dla tych organizacji, które częściowo funkcjonowały zdalnie jeszcze przed nałożeniem obostrzeń związanych z pandemią. W osiągnięciu efektywności pomagały opracowane plany kryzysowe, odpowiednia komunikacja, ale przede wszystkim wewnętrzna zgoda na to, że nie ma pewności, jak te procesy będą funkcjonować w przypadku pracy wykonywanej całkowicie zdalnie. Stąd też ostatnie miesiące były dla firm okresem prób, błędów, a także mniejszych i większych sukcesów. Zarówno organizacje, jak i pracownicy wciąż przechodzą przez proces uczenia się, jak funkcjonować w niestandardowej sytuacji, której nikt nie zaplanował. Okazało się, że elastyczność i umiejętne komunikowanie tego, co wiemy i czego nie wiemy, są ważniejsze niż nawet najlepiej zaprojektowane narzędzia.

– Zindywidualizowane zarządzanie czasem pracy, uwzględniające preferencje pracownika, przyczynia się do wyeliminowania zjawiska niepełnego wykorzystywania dostępnych zasobów ludzkich oraz zmniejszenia potrzeby pracy w godzinach nadliczbowych – przekonuje Łukasz Chodkowski, dyrektor zarządzający Déhora. – Inne zalety indywidualnego zarządzania czasem pracy to: atrakcyjniejsze warunki zatrudnienia, mniej nieobecności w pracy z powodu choroby, więcej możliwości pracy na część etatu, zgodność z zapisami zbiorowych układów pracy w kwestii pracy nocnej. To wszystko czynniki wpływające mniej lub bardziej bezpośrednio na efektywność kapitału ludzkiego i zwiększenie produktywności oraz zdrowia pracowników.

Nasz rozmówca z największej w Europie firmy doradczej z sektora planowania czasu pracy i zarządzania zasobami dowodzi, że firmy, które zdecydowały się na wdrożenie nowoczesnej koncepcji planowania czasu pracy, zanotowały wzrost produktywność od 3 do 8%, przy zmniejszeniu poziomu absencji o 10-25% oraz redukcji godzin nadliczbowych o 10-25%. Łatwiej jest im też przyciągnąć i zatrzymać pracowników. Podkreśla również, że self-rostering jest skuteczny i możliwy do wprowadzenia nie tylko w dużych firmach produkcyjnych, ale także w małych zakładach pracy.

– Cała idea polega na nowym, świeżym spojrzeniu na czas pracy, a mówiąc wprost – na daniu więcej samodzielności i decyzyjności pracownikom – sugeruje Łukasz Chodkowski.

Samodzielne czy zindywidualizowane (self-rostering) planowanie czasu pracy przez pracownika w branży automotive? O ile w przemyśle motoryzacyjnym self-rostering wydaje się trudny do pogodzenia z reżimem produkcyjnym, to przecież w działalności polegającej na obsłudze bieżącej klientów w ramach koncentracji na usługach (np. w punkcie wymiany ogumienia) dużo łatwiej taką koncepcję wdrożyć. Wynika to też z faktu, że o wiele łatwiej zoptymalizować harmonogramy dla mniejszej liczby pracodawców. Tam, gdzie mniej zmiennych danych. Ale i tu przestroga.

– Nie ukrywajmy – zmiana podejścia do sposobu planowania czasu pracy wymaga odwagi. Firmy, które zdecydowały się na taki krok, doświadczają ogromnej zmiany kulturowej. Wszystko, co do tej pory było znane, oczywiste i powtarzalne, już takie nie jest. Nie ma sztywnych zmian roboczych czy brygad. Podstawą opracowania harmonogramu jest zapotrzebowanie na personel tworzone na podstawie przewidywanego obłożenia pracą i do tego zapotrzebowania każdy pracownik na podstawie wcześniej ustalonych zasad „wpisuje się” do grafiku. Ważne jest, aby pamiętać, że zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności są kluczowe. Okazuje się jednak, że ponad 90% pracowników preferuje tego typu rozwiązania – dowodzi ekspert firmy Déhora.

Jak kusząca to perspektywa, dowodzą wyniki wdrożeń. Otóż w firmach, w których stosuje się self-rostering, algorytm tak dobrze dopasowuje potrzeby pracowników do harmonogramu, że zbieżność między ich potrzebami i finalnym harmonogramem jest bliska 85% (w przeciwieństwie do zbieżności przy tradycyjnym planowaniu oscylującej w okolicach 35%).