- 26 lat od ogłoszenia Planu Balcerowicza proces zmiany pokoleniowej wśród założycieli firm rodzinnych stał się wyjątkowo pilny. Jakie jest to młode pokolenie, któremu przyjdzie przejąć obowiązki prowadzenia serwisów?
Jakkolwiek jesteśmy najbardziej wymagającą siecią w Polsce, to staramy się dostrzec potrzeby zawczasu – w końcu pracuje z nami kilka tys. ludzi, więc musimy działać bardzo odpowiedzialnie i przewidywać pewne ruchy. Podczas gdy w latach 90. XX wieku jakakolwiek inicjatywa gospodarcza skazana była niemal z automatu na sukces, to prowadzenie serwisu samochodowego jest dziś bardzo trudnym zajęciem.
Podstawową cechą „młodych wilków” jest wiele większa skłonność do podejmowania ryzyka. Spadkobiercy rodzinnych firm są proaktywni, więc zabezpieczają się zawczasu przed spodziewanym spadkiem dochodów. Są też bardziej otwarci na zmiany, więc inwestycje sprzętowe traktują jako okazję, by uprzedzić konkurencję. Mnie cieszy fakt, że młode pokolenie dostrzega możliwości finansowania z dotacji unijnych, kredytów i leasingu. Każdy ekonomista potwierdzi, że najdroższy jest własny kapitał! Starsze pokolenie często nie chce się unowocześniać, bo wyznaje maksymę – mogę kupić tylko za swoje.


„Mimo założenia wielomarkowości cenimy w sieci również serwisy specjalizujące się w poszczególnych markach”. Ne zdjęciu AutoCrew Grusza z Gorzowa Wlkp., ceniony przez klientów z samochodami marki Mercedes.

- Czy pośród członków sieci Bosch znajdziemy i takich, którzy należeli swego czasu do ASO, rozłożyli ręce i… wstąpili w szeregi sieci Bosch Service?
Owszem i to pokaźna grupa, bo liczy ok. 50 serwisów, które wcześniej działały w roli punktów dealerskich lub nadal równolegle posiadają autoryzację producenta pojazdów. Wybrali naszą propozycję, bo zawsze też byliśmy postrzegani jako uzupełnienie sieci ASO. Skądinąd nie ustępujemy jej zbytnio liczbą stanowisk, bo statystycznie nasz serwis ma ich 8, a średnia krajowa dla ASO to 11. Wyróżnia nas pewien ważny walor. W przeciwieństwie do sieci dealerskich gwarantujemy równomierne pokrycie punktami serwisowymi na mapie kraju. Dbamy też o pewną równowagę w dochodach naszych serwisów, kierując się zasadą, by otoczenie geograficzne wokół jednego serwisu gwarantowało ok. 40-50 tys. samochodów.
Otwarcie nowego punktu uzależnione jest oczywiście od kalkulacji, więc jeśli niezrzeszony warsztat ma szansę znacząco podnieść swą rentowność, to zwykle rozpoczynamy procedury związane z udzieleniem autoryzacji. Wspominam o tym, bo równie interesującym dla nas sygnałem jest, jak bardzo każdy z kilku setek naszych serwisów rokuje na przyszłość. To zrozumiałe. W każdej przecież strukturze znajdziemy i takich, którzy z różnych powodów sobie nie radzą na rynku albo radzą sobie tylko sezonowo. Czasy, gdy wystarczającym magnesem dla klienta był profesjonalny neon, już minęły bezpowrotnie. Logo organizatora jest oczywiście jakąś rękojmią czy też gwarancją profesjonalizacji usług motoryzacyjnych, bo też w przypadku czy to złej woli, czy błędów w sztuce konsument ma szansę dochodzenia swych racji u organizatora struktury. Zawsze lepiej trafić do serwisu, który cieszy się autoryzacją, bo „na górze” stoi ktoś, kto pomoże rozwiązać problem.
Ale naszą największą siłą i przewagą na rynku aftermarket było i jest wszechstronne wsparcie właścicieli serwisów w prowadzeniu firm, pozyskiwaniu klientów, ich utrzymywaniu, budowaniu profesjonalnego warsztatu samochodowego. Dysponujemy doświadczonym, profesjonalnym personelem, który jest w stanie każdy serwis „wstawić na właściwy tor” rozwoju. Oczywiście pod warunkiem, że właściciel serwisu chce takiej zmiany, a nie zamyka się w skorupie starych przyzwyczajeń i wymagającym klientem usprawiedliwia swoją bierność i porażki.

- Pełni Pan często rolę arbitra przy reklamacjach?
Nie możemy sobie pozwolić na wzrost reklamacji i faktycznie coraz rzadziej przychodzi mi pełnić rolę arbitra. To kolejny dowód profesjonalizacji szeroko pojętych kontaktów w naszej sieci, skoro 11 lat temu objąłem swe obowiązki, a od tego czasu nasza struktura się mocno rozwinęła. Dość powiedzieć, że wykonujemy tygodniowo ok. 20 tys. usług! Kluczem do sukcesu okazały się nasze szkolenia, podczas których uczymy, jak rozwiązywać konflikty z klientami. Przybywa kolejnych, m.in.: ze sprzedaży aktywnej z wykorzystaniem bazy danych klientów, z systemu wynagradzania i motywacji. Najczęściej to tzw. case study na konkretnym przykładzie jednego z serwisów BCS, więc w praktyce za pomocą dość prostych narzędzi skutecznie dowodzimy, jak zwiększyć efektywność serwisu samochodowego.
Błyskawicznie reagujemy na nową sytuację i dlatego też obecnie realizowane szkolenie dotyczy zmian w prawie konsumenckim. Doskonale wiemy, że umiejętnie rozwiązany problem to kolejny kierowca, a reklama szeptana jest najlepszym nośnikiem dobrego wizerunku. Nie zależy nam na rozdawnictwie szyldów. Bardzo mocno odróżniają nas od innych organizacji sieciowych dwa elementarze funkcjonowania serwisu stworzone w ramach procesu zarządzania jakością. Mowa o „Księgach jakości”, w których znalazły się ustandaryzowane kanony i minimalne wymogi, jakie spełnić musi każdy nasz serwis. Pierwsza opisuje standardy serwisu i poszczególnych procesów, druga dotyczy testu tajemniczego klienta i problematyki jego obsługi. To bardzo cenne dokumenty, które stanowią o naszej przewadze konkurencyjnej.