Poprzednio pisaliśmy o polach zainteresowania (ograniczeniach) klienta i warsztatu, czyli o trójkącie „cena – czas – jakość”. Pozostańmy jeszcze na chwilę przy tym temacie.

Jeśli wyobrazimy sobie osobę, której najbardziej zależy na jakości i czasie, to możemy z dużym prawdopodobieństwem założyć, że będzie ona skłonna do daleko idących ustępstw w obszarze ceny. Weźmy następującą sytuację: syn pod nieobecność i bez wiedzy ojca używa jego samochodu i lekko go uszkadza. Jest świadomy, że ojciec, który wróci za dwa dni, będzie wściekły. Kiedy syn zleci naprawę, ważne będą dla niego czas i zapewne jakość oraz z dużym prawdopodobieństwem pójdzie na ustępstwa w obszarze ceny, pod warunkiem, że będzie miał pewność, iż naprawa zostanie dokonana błyskawicznie i bardzo dokładnie. O ile oczywiście będzie miał z czego zapłacić...
Inna sytuacja to wariant, w którym dla klienta priorytetami są stosunkowo niska cena i wysoka jakość. Możemy sobie wyobrazić pasjonata motoryzacji, który przy skromnym budżecie próbuje odrestaurować klasyczny samochód. Będzie on realizował naprawy bez szczególnej troski o ich tempo. Prawdopodobnie pogodził się również z myślą, że doprowadzenie pojazdu do oczekiwanego stanu zajmie mu co najmniej kilka miesięcy. Część prac wykona sam, a jako klient jakiegoś warsztatu (np. blacharsko-lakierniczego) będzie skłonny do dłuższego oczekiwania na wykonanie usługi, wynikającego na przykład z konieczności zdobycia rzadkich części zamiennych oraz ze względu na oczekiwanie na wolne moce przerobowe serwisu.
Wykorzystanie trójkąta „cena – czas – jakość” pozwala w sposób uporządkowany analizować priorytety warsztatu i klientów oraz poszukiwać rozwiązań tam, gdzie interesy te są zbieżne i gdzie negocjacje mają szansę zakończyć się sukcesem, czyli obustronną satysfakcją. Pozwala również na określenie naszej pozycji oraz strategii negocjacyjnej. Im silniejsza jest nasza pozycja w rozmowach, tym łatwiej postawić twarde zasady negocjowania. Z drugiej strony, gdy nasza pozycja jest słaba, konieczne może być przyjęcie strategii ustępstw.
Wyobraźmy sobie dwa warsztaty samochodowe. Pierwszy z nich jest jedynym warsztatem w okolicy, drugi znajduje się w dużym mieście, przy ulicy, gdzie są jeszcze cztery serwisy o podobnym profilu. W pierwszym przypadku, gdy klient dotrze do warsztatu samochodem z awarią, właściciel serwisu, wiedząc, że praktycznie nie ma konkurencji, może negocjować warunki, stosując twardą strategię polegającą na nieustępowaniu klientowi. W drugim przypadku warsztat musi stosować bardziej elastyczną strategię, dostosowywać się do oczekiwań klienta, podnosić jakość usług itp. Lokalizacja to oczywiście nie jedyne kryterium. Strategię twardego negocjatora może stosować również warsztat o dużej renomie lub np. specjalizujący się w nietypowych usterkach. Korzystanie z tego typu strategii w dłuższej perspektywie nie przynosi jednak korzyści. Właściciel warsztatu posługujący się strategią twardą w końcu zapewne doczeka się konkurencji, a serwis bazujący na strategii ulegania zbankrutuje. Jak to często bywa, najlepiej znaleźć złoty środek i wykazywać się elastycznością, badając rynek i modyfikując strategię marketingową firmy.

Win-win
Strategia win-win (ang. win – wygrywać) nazywana jest także opartą na zasadach lub rzeczową. Jej celem jest zarówno zachowanie dobrych stosunków między stronami, jak i osiągnięcie korzystnego rozwiązania spornych kwestii. Negocjacje polegają tu na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach na podstawie meritum (rzeczywistych interesów), a nie na targowaniu się o stanowiska. W strategii tej zakładamy szczerość obu stron i niestosowanie nieetycznych technik.
Negocjacje oparte na zasadach wymagają skoncentrowania uwagi na podstawowych interesach, wzajemnie korzystnych alternatywach i uczciwych standardach, co przynosi rezultat w postaci mądrego porozumienia i dalszej współpracy. Przykładem takich negocjacji jest rozwiązanie wypracowane w naszym przykładowym warsztacie (opisane w poprzednim tekście), w którym pracownik najpierw prawidłowo zidentyfikował interes klienta i wykorzystał to do zbudowania propozycji zabezpieczającej interesy obu stron. W dłuższej perspektywie stosowanie tej strategii prowadzi do budowania trwałych relacji z klientami i wizerunku wiarygodnego usługodawcy.
W tym miejscu warto raz jeszcze podkreślić wagę umiejętnego zadawania pytań – to właśnie one są narzędziem, które pozwala na odkrycie rzeczywistych interesów drugiej strony negocjacji, ukrywających się pod prezentowanym stanowiskiem. Prawidłowa sekwencja pytań mających na celu identyfikację oczekiwań klienta także w negocjacjach powinna rozpoczynać się od pytań otwartych:
– A jaki to samochód i z jakim silnikiem? Jaki ma przebieg? A może przyjechała pani tym samochodem?
– Co jest dla pani najważniejsze?
– Na czym zależy pani i najbardziej?
– Co jest priorytetem?

Dopiero gdy uzyskamy więcej informacji, należy zadać pytania zamknięte, np.:
– Czy rysą na zderzaku również mamy się zająć?
– Czy ta cena jest dla pani do zaakceptowania?
– Możemy zamontować część producenta X lub Y – na którą się pani decyduje?
– Czy zgadza się pani poczekać dwa dni na tę tańszą regenerowaną część?

Siła umiejętnie zadawanych pytań jest bardzo duża; jest to wyraz profesjonalizmu i zainteresowania problemem klienta.
Negocjacje to proces, który odbywa się nie tylko pomiędzy pracownikiem warsztatu a klientem. Podobne zdarzenia dotyczą relacji warsztatu z dostawcami oraz sytuacji, w których szefowie lub właściciele serwisów uzgadniają warunki współpracy ze swoimi podwładnymi. Owocnej sprzedaży i negocjacji!

Dorota Sitek, Maciej Matczak

Fragmenty pochodzą z książki pt. „Sprzedaż w warsztacie samochodowym – część 3” autorstwa Macieja Matczaka, Marcina Urbańskiego i Doroty Sitek, dostępnej na www.motomarketing.pl.