Kim jest Szef Serwisu? Celowo zapisałem nazwę tego stanowiska wielką literą – może być jego dyrektorem, menedżerem, kierownikiem. To tylko nazwy stanowisk funkcjonujących w różnych firmach. Czasami jest i kierownik serwisu, i dyrektor serwisu. Jak dzielą się obowiązkami i jakie mają kompetencje, zależy wyłącznie od wewnętrznej organizacji, zatem powinno to znaleźć odzwierciedlenie również w schemacie organizacyjnym.

Bez względu na nazwę stanowiska na miano szefa serwisu zasługuje ten, kto nim zarządza i robi to skutecznie. Zarządzanie różni się od kierowania serwisem mniej więcej tak, jak prowadzenie bolidu Formuły 1 od kierowania samochodem osobowym, nawet podczas szybkiej jazdy autostradą. 
Co zatem składa się na zarządzanie serwisem? Elementów tworzących to pojęcie jest zapewne wiele, ale już te, które zostaną wymienione, zapewniają skuteczność działania, o ile poparte są konsekwencją w działaniu. Mowa o:
1. organizacji pracy,
2. planowaniu,
3. określaniu celów i kontroli ich realizacji,
4. motywowaniu pracowników,
5. rozwijaniu wiedzy i umiejętności pracowników,
6. rozwoju własnym,
7. rozwijaniu serwisu.

Chociaż kilka zdań wypada poświęcić rozwojowi własnemu szefa serwisu. Na początku rozstrzygnąć trzeba jedną kwestię, a mianowicie: czy szef serwisu musi być z wykształcenia mechanikiem lub mieć pokrewne, ale związane z motoryzacją wykształcenie? Odpowiedź brzmi NIE (ale jest to zdanie autora niniejszej publikacji, czytelnik ma prawo się z nim nie zgadzać). Natomiast zdecydowanie musi umieć zarządzać zespołem pracowników realizujących usługi motoryzacyjne, które przy obecnym stopniu zaawansowania technologicznego pojazdów samochodowych w zdecydowanej większości wymagają specjalistycznej wiedzy i wysokich umiejętności.
Istnieje metoda zarządzania oparta na strachu przed konsekwencjami, gorzej – istnieje metoda zarządzania oparta na strachu przed szefem. Użyty w poprzednim zdaniu czas teraźniejszy w słowie „istnieje” nie jest pomyłką. Niestety, ta forma zarządzania, chociaż na szczęście w niewielkim procencie warsztatów, wciąż funkcjonuje.
Jakimi cechami powinien charakteryzować się szef serwisu, aby był ceniony i szanowany przez pracowników? Moim zdaniem powinien być:

• skuteczny i konsekwentny w działaniu,
• sprawiedliwy w ocenie pracowników i przestrzegający ustalonych zasad,
• pewny siebie, ale jednocześnie otwarty na innych.

To byłby ideał, ale tylko do ideału warto dążyć, chociaż niekoniecznie trzeba go osiągać – współpraca z ideałem może być trudna.
Jednym z istotnych aspektów dbałości o rozwój własny jest automotywacja. Tylko zmotywowany szef serwisu jest w stanie skutecznie motywować swoich pracowników. Brak motywacji u szefa jest wyczuwalny i raczej prędzej niż później przeniesie się na podległych mu pracowników. Ciekawe, że w przeciwnym przypadku nie działa to tak skutecznie – widok hurraoptymistycznie nastawionego szefa nie wszystkich motywuje, u niektórych budzi odruch politowania. Zatem demotywacja własna z pewnością demotywuje innych, natomiast motywacja własna pomaga motywować innych – to spora różnica.
Siódmy punkt spośród wymienionych składowych zarządzania dotyczy rozwoju serwisu. Jest on konsekwencją skutecznej realizacji pierwszych sześciu punktów. Dobrze zorganizowany serwis, funkcjonujący według konkretnego planu, nakreślonego i realizowanego przez wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników, tworzących zgrany zespół, musi się rozwijać – nie ma innej możliwości.
Jaka zatem jest rola szefa serwisu? Kluczowa!

Planowanie
W zarządzaniu serwisem istotne jest rozróżnienie dwóch pojęć: planowanie i stawianie celów. Proponuję, aby terminu „planowanie” używać do działań codziennych i krótkoterminowych, czyli tak zwanych operacyjnych. „Stawianie celów” natomiast to termin, który bardziej przystaje do działań strategicznych, długofalowych – średnio i długoterminowych, mających wpływ na rozwój firmy czy serwisu.
Planowanie powinno dotyczyć co najmniej następujących czynności:

• Podziału zadań między pracowników. Każde zadanie (np. naprawa lub obsługa serwisowa pojazdu, rozliczenie zakończonej naprawy, przygotowanie zestawienia potrzeb w zakresie chemii warsztatowej itp.) powinno zostać przydzielone do wykonania konkretnemu pracownikowi lub grupie pracowników (np. brygadzie).
• Realizacji zadań rozpoczętych w poprzednich dniach. Należy określić przyczyny, z powodu których zadania nie zostały zakończone (przy czym może to też wynikać z przyjętego harmonogramu lub procesu technologicznego), oraz ustalić, czy osoby wyznaczone do tych zadań nie potrzebują pomocy lub konsultacji i w jakim zakresie są one potrzebne.
• Realizacji zadań wynikających z terminarza przyjęć na dzień bieżący. Należy upewnić się, że dostępne moce przerobowe serwisu są wystarczające do realizacji bieżących zadań. Niewskazane jest pozostawianie rezerwy czasowej na nieprzewidziane okoliczności w stopniu większym niż 2-3% dostępnego czasu (przy 5 mechanikach czas dostępny to 40 roboczogodzin, zatem rezerwa w proponowanym zakresie to około godziny).
• Przeglądu zajętości w kolejnych dniach i koniecznych do podjęcia działań dla zapewnienia prawidłowego obciążenia serwisu. W tym zakresie należy wraz z pracownikami BOK przejrzeć terminarz przyjęć do serwisu i określić konkretne czynności zmierzające do zapewnienia właściwego obciążenia poprzez próby przyspieszenia lub opóźnienia przyjazdu do serwisu konkretnych klientów. Należy wziąć pod uwagę aktualne moce przerobowe, dostępność konkretnych specjalistów (np. elektronika samochodowego) albo wymaganych stanowisk naprawczych. Czynność ta ma duże znaczenie dla efektywności pracy serwisu mechanicznego, ale jest zdecydowanie ważniejsza w przypadku warsztatu blacharsko-lakierniczego. Niewłaściwie zaplanowana kolejność prac powypadkowych potrafi obniżyć efektywność pracy warsztatu o kilkanaście procent, nie dając przy tym wyraźnych oznak w czasie okresu rozliczeniowego (na ogół miesiąca), niemniej jednak w wynikach będzie to doskonale widoczne.
• Opracowania i wdrożenia zadań krótkoterminowych niezbędnych dla realizacji celów średnio i długookresowych. Realizacja strategii rozwojowej firmy lub serwisu odbywa się poprzez wykonywanie zaplanowanych zadań bądź podjęcie konkretnych działań rozpoczynających wcześniej zdefiniowany proces zmian. Włączenie takich działań w proces planowania operacyjnego stanowi o właściwym rozumieniu zasad zarządzania serwisem.

Maciej Brzeziński

Fragment książki „Vedemecum szefa serwisu motoryzacyjnego". Publikacja jest dostępna na www.motomarketing.pl