Publikujemy poniżej fragment książki Macieja Matczaka pt. “Tajemnica najlepszego narzędzia marketingowego oraz... obsługa klienta w warsztacie samochodowym”, wydanej przez firmę Motomarketing.pl. Dziś poruszamy temat roli pracowników i sprzedaży osobistej.

Od kogo i od czego zależy sukces handlowy serwisu?
W niektórych branżach pracowników dobiera się tak, by przede wszystkim umieli nawiązać kontakt z klientem, byli mistrzami w relacjach interpersonalnych, a dopiero potem doszkala się ich w kwestiach technicznych (np. przedstawiciele handlowi). W branży motoryzacyjnej mógłby być kłopot z wypełnieniem tego postulatu (skomplikowanie techniczne samochodów, ale również brak odpowiednich pracowników na rynku), jednak niektórzy sobie radzą. Sieci serwisowe organizują szkolenia, przez niektóre serwisy zatrudniane są tzw. recepcjonistki serwisu, które pierwsze rozmawiają z klientem (przez telefon bądź osobiście), potrafią zaplanować proste prace, np. związane z okresowym przeglądem czy zająć się oczekującymi na przyjęcie i naprawę osobami. Klientów z bardziej skomplikowanymi problemami recepcjonistka serwisu kieruje do odpowiednich pracowników. Wszystko po to, by zachęcić klienta do skorzystania z usług firmy.

Maciej Matczak

50 proc. uzyskanych efektów działań marketingowych w usługach to zasługa pracowników bezpośredniej obsługi. Należy sobie również zdać sprawę z faktu, że gdy klient rozmawia z pracownikiem, wszystko to, co reprezentuje sobą firma, skupia się w zachowaniu tego pracownika (N.Lake, K.Hickley, Podręcznik obsługi klienta, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006, s. 79). Jest to fakt szczególnie istotny w przypadku sporadycznych kontaktów kierowcy z warsztatem – przecież ów klient nie może wyrobić sobie opinii na podstawie innych przesłanek, bo ich nie ma. Tak więc strategie, taktyki i promocje wymyślone gdzieś w zaciszach gabinetów szefów oraz marketingowców mogą ponieść sromotną klęskę, jeżeli nie zadba się o odpowiednią motywację i informację dla personelu obsługi, który jest głównym przekaźnikiem tych pomysłów do ich odbiorców.

Aż się prosi, aby sprawdzić stan wycieraczek w samochodzie klienta i ewentualnie zaproponować zakup nowych.

Kolejnym elementem sukcesu w usługach (zresztą nie tylko tutaj) jest prawdziwe zaangażowanie kierownictwa. Kierownicy przedsiębiorstwa usługowego powinni rozmawiać z klientami, stosunkowo często osobiście ich obsługiwać (tak, tak!), spędzać dużo czasu w miejscu obsługi, kontrolować wypełnianie standardów, ale i pomagać pracownikom w ich realizacji. Powinni również zapewnić i realizować wysokie standardy w komunikacji wewnątrz firmy. Tymczasem właśnie menedżerowie mogą być osobami, które najmniej wiedzą o obsłudze klientów. Błędem jest panujące niekiedy wśród kierownictwa przekonanie, że samo rozpowszechnianie wśród pracowników idei oraz programów poprawy jakości obsługi (lub tylko przeprowadzenie szkolenia) wystarczy, by osiągnąć sukces (T.Johns, Doskonała obsługa klienta, Dom wydawniczy REBIS, Poznań 2002, s. 21). Jeżeli jakość obsługi klienta (jakość procesów) zawodzi, podczas gdy inne działania operacyjne (np. kontrola finansów, zatrudnienie, tradycyjna promocja) przebiegają właściwie, to dzieje się tak zapewne dlatego, że jakość w firmie jest traktowana jako “ciało obce”, dodatkowe, wyodrębnione z innych procesów przedsiębiorstwa – po prostu brak jest jej integracji między procedurami i standardami obsługi klienta z innymi procesami w firmie (J.Horovitz, Strategia obsługi klienta, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 135). Szczególnie widoczne jest to w przedsiębiorstwach typu franchisingowego, czyli sieciowych; często wymaga się jakości obsługi klienta ostatecznego w warsztatach, natomiast nie istnieją bądź nie funkcjonują żadne standardy w stosunkach między centralą-opiekunem (czyli np. marką samochodową czy dystrybutorem części) a serwisami. Antystandardem jest więc nieodbieranie telefonów, nieodpowiadanie na e-maile, niedostarczanie na czas zamówionych części zamiennych itd. Kiedy wymaga się jakości, samemu jej nie zapewniając, trudno oczekiwać efektów.

Postrzeganie jakości przez klienta
Klient, zlecając usługę, spodziewa się, że będzie ona wykonana w określony sposób. Jeśli jedzie do serwisu autoryzowanego, zapewne myśli o dobrej obsłudze, ale również o wyższej cenie usługi. Jeżeli odwiedza szybki serwis, spodziewa się przyjęcia bez umawiania. Gdy pojawia się w znajomym niezależnym warsztacie, ma nadzieję na niską cenę oraz możliwość obserwacji naprawy. I mimo że poziom obsługi oraz ceny mogą w tych serwisach być bardzo różne, to przecież każdy z tych warsztatów może zostać oceniony jako bardzo dobry. I dlatego w ocenie jakości pracy warsztatu samochodowego czy innej firmy usługowej szczególnie istotne są oczekiwania konsumenta. Jeśli usługa je spełni, jest w mniemaniu klienta dobrej, a dokładniej mówiąc, zadowalającej, jakości. Dlatego na rynku mogą istnieć usługi o różnym standardzie, bo konsumenci mają różne oczekiwania.

Sukces warsztatu to ludzie. Do nich należy uchwycenie braków i zaproponowanie zakupu akcesoriów, np. radia.

Aby oczarować klienta (a nie tylko zadowolić) konieczne jest przekroczenie jego oczekiwań. Tak więc doskonałe usługi będą takimi, które pozytywnie przekraczają oczekiwania kierowcy. Z drugiej strony, klient szybko zauważy, kiedy oferowane mu usługi, np. ich ceny czy jakość, spadną poniżej oczekiwań.
Tak więc klient postrzega jakość w następujący sposób:
- ma pewne oczekiwania, które wynikają z dotychczasowych doświadczeń, komunikacji marketingowej i wizerunku usługodawcy oraz oczywiście z potrzeb konsumenta;
- podczas wykonywania usługi klient doświadcza jakości, którą można podzielić na techniczną (naprawa musi być wykonana dobrze technicznie, by uznał, że warsztat świadczy dobre usługi) oraz funkcjonalną (miejsce świadczenia, personel, ceny, procedury, promocja, reklama i każda inna komunikacja serwisu). O ile fundamentem w jakości usług jest sprawność techniczna, to najlepsza podstawa nie wystarczy, by całkowicie usatysfakcjonować klienta, a tym bardziej przekroczyć jego oczekiwania;
- jakość oczekiwana oraz doświadczana składają się na całkowitą jakość uświadamianą przez klienta, a wizerunek serwisu kształtuje się na podstawie wszystkich wymienionych wyżej elementów.