Warto wiedzieć

Mam wrażenie graniczące z pewnością, że kierownicy, planując szkolenia dla swoich pracowników, często zapominają o niektórych ważnych aspektach edukacji. Może więc warto zwrócić na nie uwagę?

Zacznijmy od wyjaśnienia pierwszej części tytułu. To cytat pochodzący z lat 80. XX wieku autorstwa satyryka Tadeusza Drozdy, a zdanie odnosi się oczywiście do rozumu. Wówczas Polacy musieli kombinować, by w miarę godnie żyć, więc – jak twierdził Drozda – nasze mózgi miały szansę rozwijać się szybciej w porównaniu z organami mieszkańców Zachodu. Jak to się ma do szkoleń? Ano tak, że szkolenie będzie najbardziej efektywne wtedy, kiedy zamiast zapomnieć, czego się na nim nauczyliśmy, będziemy to praktykować, czyli wykonamy wdrożenie! 

Wdrożenie 
To, najprościej mówiąc, ustalenie planu działania i monitorowanie go przez kierownika serwisu, menedżera działu czy właściciela. Przełożony umawia się z pracownikiem, który podejmuje oficjalne zobowiązanie co do wprowadzenia nabytych umiejętności oraz wiedzy w życie.
Przy szkoleniach technicznych związanych z codziennymi pracami w serwisie samochodowym nie powinno być problemu z zastosowaniem w praktyce zdobytych kompetencji, o ile pracownicy rzeczywiście mają szansę stosować poznane rozwiązania. A szkolenia nietechniczne? Teoretycznie nie powinno być też kłopotu z wdrożeniami technik sprzedaży, ponieważ stosowanie nabytych kompetencji leży w interesie firmy (zarobek ze sprzedaży dodatkowej, lepsza obsługa klienta). W praktyce może się jednak okazać, że pracownicy, przyzwyczajeni do dotychczasowego postępowania, nie będą wdrażać poznanych na szkoleniu sposobów. I właśnie tu formalne wdrożenie jest konieczne, aby weryfikować, czy systematycznie robią to, czego się nauczyli. Do (nie)chęci stosowania nowych rozwiązań jeszcze powrócę.
Nieco innym przykładem wdrożenia jest opracowanie ogólnych warunków świadczenia usług w warsztacie po udziale w szkoleniu prawnym dotyczącym rękojmi i gwarancji. Podczas nauki uczestnicy zdobywają masę praktycznych informacji, które mogą stosować na co dzień. Dobrze jest jednak te najbardziej ryzykowne kwestie formalnie uporządkować już z pomocą własnego prawnika, ubierając je w warunki świadczenia usług, aby chronić firmę przed nieuzasadnionymi roszczeniami klientów.

Co oprócz wdrożenia?
Wdrożenie to nie wszystko. Jednak w dostępnych źródłach trudno znaleźć informacje, co jeszcze może zrobić kierownik wraz z pracownikiem, by maksymalizować efekty szkolenia. Dlatego jakiś czas temu postanowiłem pochylić się nad tym tematem – sporządziłem listę takich zaleceń i przygotowałem szkolenie z maksymalizowania efektów edukacji. W jego trakcie pracujemy z kierownikami nad procesem, który pozwala „wyciągnąć” ze szkolenia jak najwięcej. Nie są to magiczne sztuczki, ale wymagające codziennej pracy działania; oto kilka z nich:
- uczestnik szkolenia powinien przekazywać nabytą wiedzę kolegom;
- w szkoleniach, które kierownik lub pracownicy wykonują sami w miejscu pracy, edukując swoich kolegów, stosują tzw. cykl uczenia (miałem ostatnio kilka zaledwie dwugodzinnych modułów szkoleniowych na ten temat, po których osoby wdrażające nowych pracowników mogły natychmiast poprawić proces prowadzenia szkolenia);
- kierownik powinien angażować do mentoringu doświadczonych pracowników;
- szkolenia uzupełniające;
- obserwacja pracowników, weryfikacja, czy stosują poznaną wiedzę i umiejętności.

Tych działań jest znacznie więcej, ale niestety nie mamy możliwości przedstawić ich tu wszystkich.

Kierownik
W tym tekście często pojawia się słowo „kierownik”. Dlaczego? Bo to przełożeni odpowiedzialni są za rozwój pracowników (lub współodpowiedzialni, wraz z pracownikami). Owszem, trener z zaangażowaniem poprowadzi warsztaty, ale potem uczestnicy wrócą do swojej pracy, gdzie trener najczęściej nie będzie miał już wstępu ani żadnej mocy sprawczej.

Kompetencje i dobór formy do celu szkolenia
Kilka razy wspomniałem o kompetencjach, czyli o wiedzy i o umiejętnościach. Czy są jeszcze jakieś inne? I jak to się ma do celów oraz formy szkoleń?
Szkolenie może mieć różnorakie cele szczegółowe. Ale jakie są podstawowe powody, dla których wysyła się pracowników na szkolenia? Chodzi oczywiście o zwiększenie ich kompetencji, czyli wiedzy i umiejętności (co już wiemy), oraz budowanie postawy. Organizując szkolenie albo wysyłając na nie pracowników, należy upewnić się, nad którymi kompetencjami będzie się na nim pracować. Trzy podstawowe rodzaje kompetencji są więc również podstawowymi celami szkolenia.
Jeśli wybierzemy cel, kolejnym krokiem jest wybór formy szkolenia, ponieważ nie każda forma nadaje się do realizacji dowolnego celu. I tak na przykład wykład nie przyczyni się do wzrostu umiejętności, a co najwyżej wiedzy. Natomiast szkolenie warsztatowe, czyli takie, gdzie uczestnicy aktywnie pracują razem z trenerem, może służyć zarówno poszerzaniu wiedzy, jak i umiejętności. Z kolei utrwalanie umiejętności tylko na warsztatach nie jest najefektywniejszym sposobem, bo przeciętne szkolenie trwa zbyt krótko (jeden – dwa dni); umiejętności oczywiście najlepiej rozwija się, wykonując codziennie swoją pracę (tak, to też edukacja!). Kolejna forma szkoleniowa to mentoring bardziej doświadczonego kolegi, służy on budowaniu wiedzy, umiejętności i postawy. Dla porównania: coaching to praca tylko nad postawami.

Postawa
Właściwie każda forma szkolenia może wpływać na budowanie postaw. Czasem szkolenia mają ukryte cele związane z tą kompetencją. Jeśli na przykład organizujemy warsztat, podczas którego będą omawiane akcje marketingowe w naszej sieci warsztatów, a w spotkaniu udział biorą dwie grupy uczestników – ci, którzy prowadzą takie akcje i odnoszą sukcesy, oraz ci, którzy nic w tym zakresie nie robią – to celem związanym z postawą może być zachęcenie tych pasywnych do aktywności. Poza tym taki warsztat ma również za zadanie osiągnięcie celów w zakresie wiedzy i umiejętności.
Mówiąc o postawie, warto powrócić do poruszonego już zagadnienia zastosowania w praktyce kompetencji, które z jakiegoś powodu nie są chętnie wdrażane. Jeśli np. po szkoleniu sprzedażowym pracownicy nadal nie stosują poznanych rozwiązań (nawet pomimo wdrożenia), to fakt ten może wynikać stąd, że nie chcą tego robić, czyli nie mają odpowiedniej postawy. Może nie widzą sensu, być może nie mają odpowiedniej motywacji finansowej i pozafinansowej, tzn. nie są wynagradzani i chwaleni za osiągnięcia idące za skutecznym stosowaniem tego, czego się nauczyli. Brak działania lub działanie niewłaściwe nie musi więc wynikać z niewiedzy czy niedostatku umiejętności, ale właśnie z deficytu tej trzeciej kompetencji – postawy.
Planując szkolenia, należy więc wziąć pod uwagę, czy i w jaki sposób powinniśmy i możemy wpływać na postawy naszych pracowników, a nie tylko dostarczać im nową wiedzę i umiejętności.

Czy szkolenie się opłaca?
No właśnie, jak to policzyć? Z szacowaniem opłacalności szkoleń kłopot jest w tym, że o ile koszty można określić stosunkowo łatwo, to bezpośrednio lub pośrednio wynikające z niego przychody już nie zawsze są oczywiste. Trudno więc wyliczyć zysk czy zwrot z inwestycji edukacyjnej. Ten tekst to nie miejsce na teoretyczne rozważania dotyczące opłacalności szkoleń, tym bardziej że kierownik warsztatu nie będzie prowadził skomplikowanych analiz, ale warto zwrócić uwagę na kilka kwestii.
Pierwsza to mimo wszystko podjęcie próby policzenia, ile zarabiamy na szkoleniu. Wartość szkolenia sprzedażowego dla firmy można ocenić po zmianie przychodów generowanych przez pracowników obsługi klienta. Jeśli w danym okresie wzrosły sprzedaż i zyski, korzyści te można porównać z kosztami szkolenia. O ile kierownik i pracownik zrobili wdrożenie!
Szkolenie dla mechaników z techniki naprawy można ocenić choćby poprzez sprawdzenie, o ile szybciej zatrudniony wykonuje daną czynność, i odniesienie oszczędności czasu do jego wynagrodzenia. Inna możliwość liczenia zyskowności to weryfikacja, czy szkolenie pomogło zrealizować cele firmy. Jeśli można je wycenić (np. uzyskanie bonusu finansowego od dystrybutora, poczynienie oszczędności), można je również porównać z kosztami szkolenia i w ten sposób wyliczyć jego opłacalność.

Podsumowanie
Tym tekstem chciałem zainteresować pracowników i kierowników kilkoma aspektami dotyczącymi poszerzania kompetencji, które często się pomija: jaka jest rola przełożonego w rozwoju pracowników, jakie cele chcemy zrealizować dzięki szkoleniu czy jaka forma edukacji jest właściwa dla osiągnięcia naszych celów. Poza tym mamy kwestię zaprojektowania wdrożenia i innych sposobów utrwalania rezultatów edukacji, zaplanowania budowania postaw oraz przymierzenia się do pomiaru opłacalności szkolenia.

Maciej Matczak, Motomarketing.pl
info@motomarketing.pl