Warto wiedzieć

Zrzeszenie warsztatów symbolizowane przez logotyp dostawcy części samochodowych ma uosabiać ujednolicony standard i jakość usług, a także – rzecz jasna – wspólną wizję osiągania celów. Taka relacja z definicji musi opierać się na kontroli i audytach. Czy jednak taki parasol faktycznie uszczupla wolność gospodarczą właściciela firmy?

Rafał Dobrowolski

W gronie wybranych reprezentantów sieci warsztatowych postanowiliśmy zmierzyć się z pokutującymi mitami. Wszak aż 2/3 polskich warsztatów to podmioty, których usługi absolutnie nie kojarzą się z żadnym graczem rynku posprzedażowego. Skąd taka postawa, aby działać z dala od sieci? Postanowiliśmy sprawdzić, czy – i na jakim polu – organizacje tego typu odbierają suwerenność, ale też czego nie zapewni warsztatowi parasol rozpoznawalnego logotypu? Odpowiedzi i najciekawsze komentarze zebrane w tzw. aplach uzupełniliśmy o naszą sondę wśród tych, którzy na pewnym etapie związali się z organizacjami tego typu, a dziś ponownie działają poza strukturami o charakterze sieciowym. Zacznijmy od renegatów.

Pośród powodów secesji najczęściej przewija się chłodna kalkulacja zysków i strat. To głosy tych, dla których kryteria uczestnictwa okazały się finansowo rozczarowujące, a konieczność przestrzegania na ogół rosnących wymogów i procedur coraz bardziej przypominała gorset korporacyjny oraz silną presję na wyniki. Od wyboru dostawców części zamiennych po wystrój wnętrza – narzucane standardy i brak pełnej swobody w podejmowaniu decyzji to bodaj największe ograniczenia prowadzenia biznesu pod logotypem organizacji zrzeszającej warsztaty w sieć. Dla tych, dla których prestiż i renoma marki nie są wystarczającym powodem funkcjonowania pod parasolem trzymanym przez menadżera sieci, naturalnym wyborem pozostaje samodzielność.

Od razu dodaje, że rozstanie przebiegło w jak najbardziej dżentelmeński sposób – bez jakichkolwiek niesnasek. Co ciekawe, od dobrych kilku lat jego firma jest nieustanie kuszona przez inne sieci warsztatowe, ale raz powzięta decyzja, aby skupić się tylko na jednej marce pojazdów, niespecjalnie pasuje do sztywnego gorsetu organizacji zrzeszających warsztaty inne niż producentów pojazdów. To istotne, gdyż jego warsztat z powodzeniem spełnia warunki wstępne, aby zadebiutować wśród punktów ASO marki Mercedes-Benz, lecz i taki scenariusz nie jest dla przedsiębiorcy atrakcyjny.

– Na moim lokalnym rynku wszyscy odnotowali, że zrezygnowałem z franczyzy, więc naturalnie pojawiały się pytania o powody. Jednym z nich była chłodna kalkulacja: zamiast skupiać się wyłącznie na koordynowaniu 10-osobowego zespołu, musiałem jeszcze znaleźć czas na realizację zobowiązań wynikających z warunków współpracy.

Brak elastyczności, sformalizowane procedury oraz brak miejsca na indywidualną wizję czy kreatywność zniechęcają osoby o innowacyjnym podejściu. A jak na taką krytykę odpowiadają adresaci niespełnionych nadziei?

Głos sprzeciwu wobec menadżera sieci

Procedury i decyzje stawiane wyżej niż głos właścicieli warsztatów? To mit – przynajmniej w przypadku sieci Magneti Marelli Checkstar, gdzie każdy franczyzobiorca korzysta z elastycznego podejścia w realizowaniu wymogów wynikających z podpisanej umowy, gdy mowa zakupie wyposażenia warsztatowego. Przykładowo, gdy posiada już kilka stacji do obsługi klimatyzacji innego producenta niż Magneti Marelli, może zaproponować, że zamiast zakupu kolejnej stacji, kupi inne wyposażenie o podobnej wartości.

– U nas relacje nawiązywane i umacniane podczas corocznych spotkań często przekładają się na inicjatywy wykraczające poza standardowe zobowiązania członków sieci. Magneti Marelli Checkstar zrzesza ponad 5100 punktów na świecie, w tym ok. 2000 we Włoszech, 1200 w Hiszpanii i Portugalii oraz 160 w Grecji. Zdarza się, że wspólnie z koordynatorem sieci w jednym z tych krajów pomagam w rozwiązaniu pilnego problemu z autem klienta, który na co dzień korzysta z usług jednego ze 114 warsztatów w Polsce – zapewnia Szymon Latos, specjalista ds. rozwoju sieci Checkstar. – Taka pomoc w najmniej oczekiwanym momencie cieszy wszystkich: klienta, który otrzymuje szybką i fachową pomoc daleko od domu, oraz nas – bo dzięki międzynarodowej współpracy udało się wszystko sprawnie zorganizować.

Dodajmy, że każdy debiutujący w sieci Magneti Marelli Checkstar otrzymuje na start obrandowanie o wartości ok. 8 tys. zł, atrakcyjne rabaty na wyposażenie warsztatowe, pakiet szkoleń oraz wsparcie techniczne i marketingowe. Specjalne kursy przygotowano również dla warsztatów myślących o rozszerzeniu działalności o obsługę automatycznych skrzyń biegów oraz samochodów hybrydowych i elektrycznych.

A zobowiązania? Nie są wygórowane. Poza posiadaniem minimum 2 stanowisk obsługowych, strefy klienta oraz ekspozytorów na akumulatory, wycieraczki i żarówki, warsztat powinien generować roczny obrót na poziomie co najmniej 15 tys. zł netto, co dla średniej wielkości serwisu nie stanowi dużego wyzwania.

Wspólna wizja rozwoju

Na aftermarkecie funkcjonują oczywiście warsztaty, dla których każda umowa franczyzowa oznacza ograniczenie autorskiej wizji biznesplanu. Czy słusznie?

– Zacznę od tego, że istotą funkcjonowania sieci warsztatowej jest budowanie synergii biznesowej, a nie ograniczanie autonomii partnerów czy ingerowanie w ich codzienne decyzje operacyjne. Właściciel warsztatu, przystępując do sieci, zachowuje pełną decyzyjność w zakresie prowadzenia działalności, kształtowania oferty oraz zarządzania zespołem – wyjaśnia Robert Dzierżanowski, regionalny kierownik sprzedaży koncepcji serwisowych Bosch Car Service. – Od ponad 30 lat konsekwentnie wspieramy rozwój, konkurencyjność i zyskowność partnerów serwisowych działających w ramach konceptów Bosch Car Service oraz Bosch Diesel Center. Każdego roku grono to powiększa się o co najmniej kilkunastu nowych partnerów, a dziś sieć w Polsce liczy już 425 partnerów Bosch Car Service, którzy z powodzeniem przechodzą audyty jakościowe.

Jak dodaje, dane jednoznacznie pokazują, że już w pierwszym roku od dołączenia do sieci warsztaty poprawiają swoją efektywność operacyjną – średnia zyskowność rośnie statystycznie o około 5%. Należy jednak podkreślić, że osiągnięcie wyraźnie większego postępu zawsze wymaga świadomej decyzji właściciela. Sieć może dostarczyć narzędzia, wiedzę i wsparcie organizacyjne, jednak kierunek rozwoju oraz gotowość do zmian pozostają wyłącznie w gestii przedsiębiorcy.

– Nawet nowi członkowie sieci działają wydajniej i osiągają lepsze wyniki finansowe, ponieważ Bosch i dystrybutorzy zapewniają dostęp do nowoczesnych rozwiązań, technologii oraz know-how niezbędnego do unowocześniania niezależnych warsztatów. Nie możemy podejmować decyzji operacyjnych w imieniu właścicieli, co stanowi naturalną granicę każdej partnerskiej współpracy – dodaje Robert Dzierżanowski.

Szymon Filanowicz, Sales Workshop Concepts and Services Europe Central, uzupełnia: – Po wejściu do naszej sieci serwisowej nowi członkowie mogą korzystać z wieloletniego doświadczenia zdobytego na różnych rynkach i w różnych serwisach. Dzięki sprawdzonym narzędziom, procedurom i wsparciu konsultantów serwis może zoptymalizować procesy, obniżyć koszty operacyjne i skrócić czas realizacji usług. Bosch Car Service to sieć o ugruntowanej renomie, która wspiera swoich partnerów na wielu płaszczyznach, m.in. poprzez konsulting biznesowy. Eksperci analizują sytuację warsztatu, wskazują kluczowe wyzwania i doradzają rozwiązania, które mogą poprawić efektywność i organizację firmy. Taki model współpracy naturalnie pozycjonuje sieć serwisów Bosch Car Service w segmencie premium. Znajduje to odzwierciedlenie zarówno w wysokich standardach jakości, jak i w poziomie stawek roboczogodziny, które są adekwatne do oferowanej wartości, kompetencji oraz zakresu wsparcia zapewnianego partnerom.

No dobrze, ale przecież w każdej firmie przychodzi moment, gdy trzeba reagować na zmiany rynku, struktury floty czy oczekiwania klientów. Czy i jaką presję może wówczas wywierać „trzymający parasol” organizacji? Tu pada zapewnienie, że zarządca sieci nie ingeruje w decyzje właściciela dotyczące inwestycji, na przykład w wyposażenie czy szkolenia techniczne i nietechniczne.

– Naszą rolą jest natomiast wskazywanie kierunków rozwoju usług, których oczekuje rynek i klienci. Jeżeli dostrzegamy niewykorzystany potencjał, prowadzimy rozmowy, prezentujemy argumenty biznesowe i staramy się przekonać właściciela do rozważenia określonych działań. Równolegle musimy jednak oceniać, czy dany model współpracy w dłuższej perspektywie pozostaje spójny z założeniami sieci – odpowiada Robert Dzierżanowski.

Jaki algorytm (np. minimalna odległość między punktami) obowiązuje przy przyjmowaniu nowych członków do sieci, aby nie zaburzać konkurencji na lokalnym rynku? Każdy przypadek analizowany jest indywidualnie, z uwzględnieniem potencjału rynku, struktury klientów i uwarunkowań komunikacyjnych. W praktyce zdarzały się sytuacje, gdy dwa warsztaty Bosch Car Service funkcjonowały w bezpośrednim sąsiedztwie bez realnej presji konkurencyjnej – jak choćby przy ul. Dźwigowej w Warszawie, gdzie specyfika miejsca sprawiała, że punkty te nie stanowiły dla siebie bezpośredniej konkurencji. Zamiast konfliktów częściej obserwuje się efekt synergii, gdy zrzeszeni przedsiębiorcy wychodzą z własnymi inicjatywami – to dowodzi, że łączą ich wspólne cele biznesowe, wspólna sprawa. 

– Nasza organizacja jednoczy właścicieli warsztatów, a szczególnie cieszy powstawanie oddolnych projektów i inicjatyw – mówi Robert Dzierżanowski. – W praktyce fachowcy wspierają się przy obsłudze klientów czy realizacji wieloetapowych napraw pojazdów, ponieważ takie podejście jest po prostu bardziej efektywne i ekonomiczne. Pozwala także sprawiedliwie dzielić zysk, co dodatkowo wzmacnia współpracę między partnerami. Reasumując, powiedziałbym, że przynależność do sieci to dla właścicieli serwisów szansa na zwiększenie konkurencyjności i zyskowności firmy oraz wzmocnienie wizerunku, ale sieć nie wyręczy ich w kwestii: decyzji biznesowych, inwestycji w wyposażenie i infrastrukturę firmy, rozwoju pracowników, dbałości o własną firmę jako atrakcyjnego miejsca pracy dla pracowników hali warsztatowej i biura.

Niejednokrotnie jeszcze usłyszymy, że sieć to zarówno szanse, jak i wyzwania dla tych, którzy chcą się rozwijać. Nigdy jednak nie była i nie będzie panaceum na brak pomysłu czy pasywną postawę właściciela. Nie bez powodu wśród argumentów zachęcających do wstąpienia w szeregi sieci przewija się hasło: „będziesz działać bardziej ekonomicznie”.

Procedury i audyty

Na niezależnym rynku napraw – inaczej niż w przypadku serwisów certyfikowanych przez producentów pojazdów – kluczową rolę odgrywają pojazdy relatywnie starsze. Jest to o tyle istotne, że według danych Instytutu GiPA sprzedaż oleju stanowi ok. 20% przychodów przeciętnego warsztatu. Z punktu widzenia księgowego wybór dostawcy gwarantującego solidną marżę i produkt najwyższej jakości ma więc kluczowe znaczenie. Tu adekwatny komentarz.

– Ekonomia działania warsztatu w ramach sieci Petronas Lubricants International (PLI) opiera się na stabilizacji najważniejszych źródeł dochodu oraz świadomej adaptacji do zmian rynkowych – zaznacza Danuta Michałus- -Sokołowska, regional marketing manager South-East Europe. – Rynek krajowy porusza się dwutorowo – z jednej strony średni wiek pojazdów dochodzi do 16 lat, a z drugiej 45,8% nowych rejestracji to napędy alternatywne (dane GiPA). Współpraca z PLI gwarantuje dostęp do wysokiej jakości produktów zarówno dla nowoczesnych pojazdów hybrydowych (oleje Petronas Syntium), jak i starszych wiekiem czy przebiegiem pojazdów (Syntium X). Biorąc pod uwagę, że obecnie tylko 11% niezależnych warsztatów deklaruje pełną obsługę hybryd PHEV, dołączenie do naszej sieci pozwala na natychmiastowe zagospodarowanie tej luki rynkowej i budowanie trwałej rentowności opartej na technologicznym know-how.

W odpowiedzi na pytanie o uszczuplenie decyzyjności i/lub wywieranie presji przez zarządzających siecią słyszymy, że model współpracy z Petronas opiera się na koncepcji „partnerstwa w zmianie”, a nie na sztywnym systemie nakazowym, co jest szczególnie istotne w całej Europie. Jak to rozumieć? Według badania PLI aż 91% właścicieli warsztatów uznaje pielęgnowanie rodzinnych tradycji i wypracowanej reputacji za fundament biznesu. Dlatego mile widziane są inicjatywy wzmacniające autorytet właściciela. W praktyce zachowuje on pełną niezależność w zarządzaniu procesami, a rola menadżera sieci ma charakter doradczy i wspierający w procesie profesjonalizacji.

Przy wyborze nowych lokalizacji PLI opiera się na rzetelnej analizie potencjału rynkowego oraz dbałości o zrównoważony rozwój sieci, która w Polsce liczy już ponad 400 partnerów. A co z tzw. czarną owcą? Czy inaczej wygląda podejście do problemu, gdy konkretny przedsiębiorca nie spełnia oczekiwań menadżera sieci, a inaczej gdy mowa o sytuacji typu: „uprzejmie donoszę, że ten a ten...”?

– Integralność sieci opiera się na wspólnym standardzie jakości, co dla większości naszych partnerów jest naturalnym priorytetem w ochronie ich reputacji. W sytuacjach spornych lub w przypadku uchybień w standardach obsługi stawiamy na merytoryczny dialog, który ma na celu zdiagnozowanie problemu i wdrożenie działań naprawczych. Zamiast arbitralnych kar preferujemy system edukacji i wsparcia w profesjonalizacji, wierząc, że większość trudności wynika z wyzwań technologicznych, a nie złej woli. Ostatecznie to klienci i otoczenie warsztatu weryfikują jakość obsługi – odpowiada Danuta Michałus-Sokołowska.

Podsumowując, to tylko kilka pytań, które warto sobie zadać, zanim pojawi się myśl o rebrandingu warsztatu, który dotąd radził sobie w pojedynkę. A potem? Jak przyznają nasi rozmówcy, w sytuacjach gdy koncept sieci i podejście przedsiębiorcy do standardów jakości nieco się od siebie różnią, zawsze pierwszym krokiem jest rozmowa – analiza faktów i wspólne szukanie rozwiązań.